Le bon gestionnaire au bon moment, une liste de contrôle

Sous une vue d'ensemble intitulée "Le bon manager au bon moment", Kornferry a récemment publié une intéressante typologie des managers. Sur la base de plus de 4,4 millions d'évaluations de cadres dans le monde, le cabinet de conseil en ressources humaines et en organisation présente des profils prototypiques du cadre qui a réussi dans la phase de développement correspondante de l'entreprise.

"Il est presque impossible aujourd'hui, en tant que personnalité individuelle et professionnelle unique, de diriger une entreprise d'une manière qualitativement équivalente à tous les stades", déclare Mathias Kesting, Senior Client Partner chez Korn Ferry Hay Group. "L'évolution technologique rapide et les changements permanents signifient que nous verrons de plus en plus souvent des dirigeants en série. Si une entreprise quitte une phase spécifique, il est également temps pour ces dirigeants de passer à autre chose".

Phases importantes

L'audit de plus de 4,4 millions de cadres dans le monde entier fait apparaître des corrélations concrètes quant aux compétences, à la personnalité et aux traits de caractère les plus importants, ainsi qu'aux facteurs de motivation et de motivation pour des phases spécifiques de l'entreprise. Mathias Kesting déclare : "Les phases les plus importantes d'une entreprise sont probablement la fondation, la phase de croissance suivie d'une phase de stabilité, d'une période d'innovation et, encore et toujours, de redressement. Nous les avons examinés de plus près dans une étude".

Dans ce qui suit, nous montrerons quelles sont les trois compétences, les traits de personnalité et les motivations les plus importantes des cadres qui peuvent réussir dans les phases respectives d'une entreprise.

1) Fondation / Start-up

"Les phases de démarrage des entreprises sont caractérisées par un chaos relatif et une forte croissance", explique Mathias Kesting. C'est pourquoi un gestionnaire qui réussit dans cette phase doit être capable de prendre des décisions même dans des situations incertaines et sans cadre fixe. "Les fondateurs réussissent souvent à développer des innovations - et en même temps à convaincre les autres de faire de même. Mais dans les structures fixes, elles atteignent souvent leurs limites".

Compétences : Créer l'innovation et la culture de l'innovation, faire preuve de persévérance, convaincre les gens

Traits de personnalité : confiance en soi, curiosité, volonté de prendre des risques

Moteurs : Indépendance, défi, responsabilité

2) La croissance

"Celui qui réussit à mener une nouvelle entreprise à la croissance ne doit pas nécessairement être la bonne personne pour débloquer le potentiel de croissance d'une entreprise déjà mature", déclare Mathias Kesting. "Cette idée fausse se répète sans cesse. En réalité, cependant, des compétences complètement différentes sont requises : Dans cette phase aussi, il est nécessaire de convaincre d'autres personnes. Mais dans un réseau de parties prenantes internes et externes déjà élargi et politiquement complexe. Seuls ceux qui sont capables de s'adresser aux investisseurs et aux superviseurs, aux cadres et aux employés, aux analystes, à la politique et à la société, et à de nombreux autres groupes de parties prenantes et de cultiver des relations positives avec eux seront en mesure de mettre en œuvre une croissance plus importante dans une entreprise qui s'est déjà développée".

Pour ce faire, les gestionnaires doivent faire preuve d'un haut niveau de coopération et d'endurance tout en restant concentrés.

Compétences : Forte expertise de l'industrie et du marché, gestion des parties prenantes dans des organisations complexes, communication de la vision et des objectifs.

Traits : dynamisme, coopération, crédibilité, moteurs et motivations : Défi, concurrence, pouvoir et influence

3) Stabilité

La gestion de la stabilité vise principalement à maintenir la part de marché dans un secteur mature. La tâche la plus importante est de garantir le poste. Mathias Kesting déclare : "Les innovateurs et les vendeurs ne sont pas à l'aise avec des scénarios aussi rigides. Ils mettront tous leurs œufs dans le panier de croissance, même si la première priorité est d'assurer cette position. C'est pourquoi les entreprises devraient s'appuyer sur des gestionnaires qui ont surtout l'expérience de l'optimisation des structures et des processus existants. Ils ne veulent pas partir tout de suite vers de nouvelles rivages, mais sont motivés par la structure et la stabilité".

Compétences : Agir de manière responsable, planifier et aligner, optimiser les processus de travail.

Traits : Concentration, connectivité, coopération

Facteurs de motivation : structure, stabilité, collaboration

4) Innovation

Une entreprise en phase d'innovation opère sur un marché volatil où la croissance n'est plus possible et où tous les processus ont déjà été optimisés. C'est pourquoi de nouveaux produits, services et parfois des modèles commerciaux totalement nouveaux sont nécessaires pour pouvoir revenir à une phase de croissance. "L'agilité mentale est probablement l'une des caractéristiques les plus importantes des gestionnaires qui réussissent dans les phases d'innovation", déclare Mathias Kesting. "Cela signifie voir des opportunités là où d'autres n'ont pas encore regardé. Découvrir des liens qui n'étaient pas évidents auparavant. Penser aux coins dans le vrai sens du terme. Mais sur la base de ce qui existe déjà, car il ne s'agit pas ici d'une start-up", explique Mathias Kesting.

Compétences : Créer des innovations, du courage, des compétences stratégiques - méthodiques

Caractéristiques : agilité mentale, confiance en soi, volonté de prendre des risques,

Les moteurs et les motivations : Défis, motivation de la conception, indépendance

5) Réorganisation/restructuration

De mauvaises performances sur une longue période font qu'une entreprise se glisse dans la zone sinistrée - ou est sur le point de le faire. Il n'y avait pas d'idées brillantes pour l'innovation, les optimisations ne s'imposaient pas, la croissance n'était plus possible. "Il n'y a guère d'entreprises prospères qui n'aient pas connu elles-mêmes de graves crises", déclare Mathias Kesting. "Ce que nous recherchons, ce sont des managers qui ne perdent pas leur sang-froid aussi rapidement et qui parviennent à restructurer le système existant de manière à ce qu'il redevienne économiquement viable. Cela implique parfois des décisions très difficiles, comme la cessation d'activités ou le licenciement structurel d'employés. Dans le même temps, il n'y a guère de phase d'entreprise où les choses peuvent être faites plus rapidement et plus efficacement".

Compétences : Prise de décisions difficiles, Agilité stratégique, Utilisation efficace des ressources.

Qualités : crédibilité et franchise, agilité dans des environnements ambigus, empathie

Facteurs de motivation : motivation de la conception, défi, environnement commercial en évolution rapide

Pour en savoir plus sur l'enquête KF4D, voir ici