"Le modèle n'est pas une évidence"

Les succès doivent être célébrés lorsqu'ils se produisent. La reconnaissance des bonnes performances fait également partie intégrante de la culture d'entreprise chez Noser Engineering AG. Et il y a effectivement de quoi se réjouir : dans la course à l'ESPRIX Swiss Award for Excellence de cette année, Noser Engineering AG a reçu le prix "Being successful through employees". C'est un nouveau jalon sur la voie constante de l'excellence de l'entreprise, et un signe suffisant pour montrer qu'une allégation marketing ne se résume pas à des mots vides de sens. Nous en avons parlé avec le PDG Geri Moll et le directeur de l'exploitation Beat Zollinger, les forces motrices de l'excellence en affaires, qui a atteint un nouveau niveau dans la poursuite de l'amélioration continue avec la dernière récompense.

"Nous savons comment" est la revendication de votre entreprise. Cela semble très conscient de soi. Qu'est-ce qui se cache derrière tout cela ?
Geri Moll : Noser Engineering compte 170 spécialistes confirmés, qui sont presque tous des ingénieurs et ont donc une bonne formation. Nous avons nous-mêmes mis en place un concept de formation de grande envergure pour offrir à nos employés une formation continue spécifique à leurs tâches, y compris en matière de compétences sociales.

Battre Zollinger : Les ingénieurs peuvent être des visualistes ou des "artistes", mais ils sont aussi des faiseurs et des exécutants. Grâce à leur expérience et à leur niveau de connaissances, nous pouvons affirmer sans hésiter que nous savons comment faire.

Et grâce au savoir-faire, vous offrez également la qualité bien connue. Le secteur des technologies de l'information, en particulier, se développe à une vitesse fulgurante. Avez-vous encore assez de temps pour offrir la meilleure qualité ?
Geri Moll : Cela n'est possible que si vous travaillez en étroite collaboration avec le client. Il s'agit de l'art de décomposer les projets en sous-étapes qui peuvent également être mises en œuvre dans un court laps de temps. De cette manière, vous pouvez identifier les changements possibles à un stade très précoce et adapter rapidement les exigences. Les méthodes de gestion de projet ont changé en conséquence ; la cadence des changements est devenue plus élevée.

Vous avez mentionné la coopération avec les clients. Ceux-ci sont donc dans la situation non seulement d'exiger, mais aussi de se livrer eux-mêmes ?
Geri Moll : C'est le cas, et les clients en sont conscients. Entre-temps, la collaboration avec les clients en tant que partenaires est devenue une évidence.

Battre Zollinger : Les clients apportent également leurs propres compétences. Cela a changé par rapport au passé. Et lorsque l'ingénierie logicielle n'est pas une compétence de base, il faut néanmoins un engagement de la part de la direction pour apporter cette compétence dans l'entreprise. Aujourd'hui, vous n'avez plus le temps pour de longues délibérations.

Par conséquent, beaucoup de choses se passent-elles aussi selon le principe du "tâtonnement" ?
Battre Zollinger : Nous n'avons pas recours à l'essai et à l'erreur, mais nous utilisons une approche agile planifiée. Cela signifie que les risques peuvent être vérifiés ou éliminés à un stade précoce. En principe, nous travaillons avec différents scénarios, tout comme dans la gestion des risques. L'objectif et la force motrice doivent être de trouver la solution la plus durable en fin de compte - et de le faire au moindre coût possible. Nous ne pouvons pas nous permettre de faire des essais et des erreurs.

Vous venez de poser votre candidature pour le prix d'excellence ESPRIX Swiss Award. Que signifie pour vous le terme "excellence" ?
Battre Zollinger : Pour moi, il s'agit d'un développement durable des entreprises dans toutes les disciplines, avec une forte orientation vers les clients et les employés. En tant que société privée, nous pouvons effectivement fonctionner selon ce principe.

Geri Moll : Bien sûr, il s'agit aussi d'un processus d'amélioration continue. Nous vous garantissons un retour d'information et des suggestions d'amélioration. Le modèle EFQM fournit une bonne base pour cela.

Mais quelle était la raison décisive pour s'appuyer sur ce modèle ?
Battre Zollinger : Permettez-moi d'ouvrir une parenthèse ici : Nous fournissons de nombreuses industries qui exigent de nombreuses certifications. À un moment donné, nous avons également dû nous rendre compte que nous ne pouvions pas tout faire. Avec le modèle EFQM, nous avons trouvé une approche holistique. Nous avons évalué les domaines d'action qui nous concernaient et nous nous sommes mis en route - et nous l'avons fait de manière cohérente. La transformation numérique nous donne également une incitation concrète : suivant le cycle Plan - Do - Check - Act (PDCA), nous nous sommes d'abord beaucoup concentrés sur le "Do", mais avons quelque peu négligé la révision du "Check".

Geri Moll : En tant qu'entreprise, nous devons être ouverts à l'amélioration. Mais il faut aussi le vouloir. Si un client nous donne une note de 8 sur un maximum de 10, nous pourrions simplement nous en satisfaire. Mais ce sont les deux points manquants qui sont intéressants et nous devons les examiner. Le modèle EFQM a donc reçu une place importante dans notre culture d'entreprise.

La motivation pour participer à l'ESPRIX Swiss Award for Excellence ? était de voir qu'il y a toujours place à l'amélioration.
Battre Zollinger : Le prix est destiné à être la prochaine étape après l'obtention du R4E 5*, oui. Le retour d'information que nous avons reçu des évaluateurs est à nouveau très précieux. Elle nous permet maintenant d'améliorer encore les études "à grain fin".

Quelle est l'importance de ces récompenses en général pour votre entreprise - vous avez déjà reçu d'autres récompenses dans le passé ?
Geri Moll : Nous nous concentrons sur des sujets individuels. S'il est possible de vérifier les résultats, nous sommes heureux de participer - mais pas seulement pour un prix. Mais il est certainement utile de rendre un certificat visible, de le visualiser.

On dit souvent que le modèle EFQM est complexe. Comment est-elle réellement mise en œuvre dans votre entreprise ? Comment vos employés participent-ils ?
Battre Zollinger : Le niveau des facilitateurs est très important. C'est ainsi que nous avons procédé dans notre entreprise : nous avons formé les employés à l'EFQM, nous les avons informés en permanence et nous les avons coachés. Vivre la philosophie est plus important que le modèle. Grâce à des ateliers et à l'alignement de nos processus sur la méthodologie Plan-Do-Check-Act, ainsi qu'à l'amélioration continue, nos employés ressentent également l'EFQM dans leur travail quotidien. Nous avons également fait participer tout le monde à l'évaluation, du PDG à l'employé individuel.

Avez-vous également dû faire face à des résistances - si oui, lesquelles ?
Geri Moll : Un grand défi réside dans la cohérence. Il faut lui accorder toute l'attention nécessaire, car le modèle n'est pas autogéré. Notre facteur de succès réside dans le fait que le modèle est présent partout. Sinon, nous serions confrontés à de nombreuses pierres d'achoppement.

Battre Zollinger : Il s'agit d'un projet de changement classique avec tous ses avantages et ses inconvénients. Il y a toujours et partout des employés qui peuvent se perdre dans de tels projets. C'est pourquoi il faut toujours prendre les gens à leur niveau.

Existe-t-il un moyen de quantifier l'effort requis pour le modèle EFQM ? Combien de ressources investissez-vous par jour dans le modèle ?
Geri Moll : L'amélioration continue de la qualité fait partie des activités quotidiennes. Il n'est donc pas possible de chiffrer ce montant. Une chose est claire : la préparation de la demande de bourse a nécessité un effort supplémentaire. Il est également évident que le modèle EFQM ne peut être mis en œuvre sans le soutien de la direction générale. Il faut continuer.

En ce qui concerne l'industrie des TI : dans quelle mesure le modèle s'avère-t-il être un bon instrument pour rester en forme face à la rude concurrence ?
Battre Zollinger : C'est certainement un bon instrument, oui. Elle vous oblige à faire face à vos concurrents, aux nouvelles technologies et méthodes. En fait, cela nous permet de rester en forme. Je suis convaincu que ce modèle nous rendra plus durables. Après tout, nous devons utiliser et maîtriser nous-mêmes les méthodes que nous fournissons à nos clients. Nous avons simplement besoin de cet état d'esprit.

Enfin, quels sont vos prochains objectifs dans le cadre du processus d'amélioration continue ?
Battre Zollinger : En ce qui concerne la numérisation, nous nous concentrons clairement sur l'innovation selon le principe du PDCA. Des industries entières sont actuellement remplacées - voir Uber ou Airbnb. Nous devons rester à la pointe du progrès et continuer à progresser grâce aux innovations. Enfin, nous devons continuer à attirer les meilleurs employés. Non seulement les connaissances techniques sont recherchées, mais aussi de plus en plus de compétences sociales.

Où voyez-vous des obstacles qui pourraient se dresser sur votre chemin ?
Battre Zollinger : La réglementation est un grand danger. Un environnement ouvert ne doit pas être restreint par des lois. Cela empêche l'innovation. Il doit rester possible de mettre en œuvre de nouveaux modèles commerciaux de manière simple, sans avoir à demander immédiatement de nouvelles réglementations.