L'état d'esprit décide

"Nous voulons nous orienter davantage vers le client." "Nous voulons devenir plus innovants". "Nous voulons devenir plus agiles". Les entreprises proclament sans cesse des objectifs de développement comme ceux-ci - et non comme une fin en soi. Il y a des objectifs commerciaux derrière eux. Par exemple : Nous voulons réaliser plus de ventes et un meilleur retour sur investissement. Ou : Nous voulons assurer l'existence de notre entreprise.

Les entreprises sont donc en train de revoir leur organisation. En outre, ils forment leurs employés de haut en bas aux méthodes de travail qu'ils estiment nécessaires pour atteindre les objectifs : par exemple, à la "pensée design". Mais après un certain temps, ils sont souvent frustrés de découvrir que, bien que beaucoup de choses se soient passées dans notre organisation, nous n'avons pas atteint notre objectif - par exemple, devenir plus agile - et certainement pas l'objectif primordial d'assurer le succès à long terme de l'entreprise.

Les entreprises sont en retard sur le développement

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles cela se produit souvent. Par exemple, dans le monde VUKA, le changement

• les conditions cadres d'action, et
• les possibilités (techniques) de résoudre les problèmes, et donc aussi
• les besoins des clients

si rapidement que les entreprises - du moins dans leur perception - sont en fait toujours en retard sur les développements. Dans le même temps, la rapidité des changements entraîne un tel besoin de changement et d'apprentissage qu'il est de plus en plus difficile de le saisir et de le satisfaire du haut vers le bas.

Les entreprises ont certainement réagi à cette situation. Par exemple, tous les systèmes de gestion qui ont été en vogue au cours des dernières décennies - qu'ils soient appelés CIP, TQM, Kaizen, Six Sigma ou Lean Management - ont toujours eu un objectif : le travail doit être plus étroitement orienté vers les besoins du client. Et pour atteindre cet objectif, il a toujours été propagé pour transférer plus de pouvoir de décision au niveau des employés et des équipes. Et, étroitement liée à cela, était la demande : le leadership doit changer ; les dirigeants doivent se considérer comme des facilitateurs et des responsables de leurs employés.

En conséquence, de nombreuses initiatives visant à provoquer un tel changement culturel ont été prises dans la plupart des (grandes) entreprises. C'est pourquoi il semble absurde aux personnes concernées lorsque, comme le font actuellement certains évangélistes du New Work, par exemple, une image déformée de la direction des entreprises est peinte sur le mur, basée uniquement sur le principe du commandement et de l'obéissance, et souligne : "La mentalité doit changer radicalement".

Les entreprises sont déstabilisées Ces images déformées sont frappantes. Mais ils ne correspondent plus à la réalité opérationnelle - du moins dans les domaines essentiels des entreprises. Néanmoins, il existe actuellement un profond sentiment d'insécurité au sommet dans de nombreuses entreprises lorsqu'il s'agit de la question suivante : comment notre travail (collaboratif) devrait-il être structuré à l'avenir ? On le voit, par exemple, dans le fait que le terme "holocratie" circule dans les discussions de gestion depuis quelques années. Elle décrit une forme d'organisation non hiérarchique dans laquelle l'organisation se compose d'un grand nombre d'unités indépendantes, appelées "holons". Les membres des "holons" n'ont ni directeur ni supérieur qui leur dise quoi faire. Ils prennent plutôt des décisions en grande partie de leur propre chef dans le cadre d'objectifs globaux convenus. Jusqu'à présent, tout va bien.

Jusqu'à présent, cette forme d'organisation n'a été mise en œuvre que dans les organisations à but non lucratif et les petites entreprises en démarrage. Et sur les douze organisations que Frédéric Laloux a citées dans son livre de 2014 "Réinventer les organisations" comme preuve de la faisabilité du concept, dix sont revenues à la gestion descendante traditionnelle.

L'auto-organisation nécessite également un leadership

La raison principale en est la suivante : Dans les grandes organisations, le travail des unités individuelles - qu'elles soient appelées divisions, équipes ou holons - est toujours lié à des objectifs de plus haut niveau et à une stratégie globale qui en découle. Et les décisions qui y sont liées doivent être prises et communiquées. C'est pourquoi les grandes organisations ont toujours besoin d'une certaine forme de hiérarchie et de leadership. Sinon, les employés manquent du soutien et de l'orientation nécessaires, ce qui est également indispensable pour un travail largement autodéterminé. Le fait que l'idée d'holocratie rencontre néanmoins une réponse aussi soutenue montre la grande incertitude qui existe chez de nombreux développeurs organisationnels.

Il en va de même pour les méthodes de travail agiles. Elles sont souvent présentées comme la solution à tous les problèmes des entreprises à l'ère numérique - entre autres parce qu'elles reposent également sur un transfert étendu des pouvoirs de décision aux employés ou aux équipes afin qu'ils puissent agir sous leur propre responsabilité. Cela suppose toutefois un certain degré de maturité de la part des employés et des équipes. Cette démarche doit être spécifiquement encouragée par les dirigeants et les entreprises.

Les méthodes agiles ne sont pas une panacée Dans la pratique, ce qu'on appelle le "scaling agile" - c'est-à-dire le transfert de méthodes de travail agiles à des entreprises entières - échoue non seulement parce que certains des principes agiles (voir encadré), comme le travail incrémental, ne peuvent être mis en œuvre que dans une mesure très limitée dans certains secteurs de l'entreprise.

Plus important encore, le travail agile, c'est-à-dire largement autodéterminé, exige des employés un niveau élevé d'expertise technique ainsi qu'une capacité prononcée à se gérer et à s'organiser. Ils doivent également avoir un niveau élevé de motivation intrinsèque. De nombreux salariés ne possèdent pas (encore) cet ensemble de compétences et de caractéristiques, ou ne les possèdent que pour certaines tâches (partielles).

Par conséquent, un leadership dit agile dans les affaires quotidiennes sans réserves n'est en fait possible que

• les employés qui ont déjà un niveau élevé de routine dans l'exécution de leurs tâches et qui sont engagés, et
• pour les employés qui, par exemple, sont intégrés dans des structures d'équipe qui compensent de manière positive certains déficits techniques et motivationnels qui existent encore chez eux. Tous les autres ont besoin d'un leadership qui accompagne le processus de développement des employés, qui se manifeste par un comportement parfois plus, parfois moins directif et solidaire.

L'esprit est la clé du succès

La question demeure de savoir pourquoi de nombreux salariés éprouvent tant de difficultés à travailler de manière largement autodéterminée et auto-organisée, alors que les entreprises ont déjà fait de nombreux efforts pour accroître leurs compétences à cet égard. Un point central est le suivant : dans le passé, de nombreuses entreprises ont transmis à leurs employés une grande quantité de connaissances méthodologiques dans le cadre de leurs initiatives visant à changer la culture d'entreprise ; cependant, il n'était pas rare que l'on accorde trop peu d'attention à la communication des raisons pour lesquelles il est nécessaire de travailler de manière largement autodéterminée, ce qui vise à changer la mentalité, c'est-à-dire les attitudes des employés.

par exemple, seules quelques entreprises ont spécifiquement confronté leurs employés à ce qui se passait sur les marchés - par exemple

• dans les marchés émergents,
• avec les leaders technologiques,
• dans les industries connexes ou
• aux entreprises qui ont dormi pendant le développement du marché - pour leur faire comprendre pourquoi le travail indépendant et responsable des employés est nécessaire pour le succès des entreprises aujourd'hui. Seuls quelques-uns d'entre eux leur ont également fait part avec la plasticité nécessaire des changements de paradigme qui se produisent dans les entreprises et la société, ce qui explique pourquoi les projets de changement ont aujourd'hui un caractère différent de ceux du passé - même si certains messages clés tels que "Le leadership doit changer" et "Nos employés doivent travailler de manière plus indépendante" semblent largement identiques.

Renforcer l'épine dorsale de la gestion

Il en va de même pour les gestionnaires. Dans de nombreuses entreprises, elles sont très insécurisées - notamment parce qu'elles ignorent de plus en plus dans quelle mesure elles auront encore besoin de dirigeants ou de gestionnaires dans leur entreprise à l'avenir.

Cela est également dû aux entreprises. Ces dernières années, leurs principaux décideurs ont souvent fait l'éloge de l'holocratie comme forme d'organisation du futur, au lieu d'envoyer un message clair à leurs dirigeants : "Le leadership devient de plus en plus important à l'ère numérique et dans le monde VUKA, car qui ou quoi d'autre est censé apporter aux employés le soutien souhaité et l'orientation nécessaire dans un contexte d'entreprise où tout est sous contrôle ? Et au lieu d'encourager la formation des cadres à une époque où presque tout est en bouleversement, de nombreuses entreprises ont mis en veilleuse les programmes de développement des cadres. Par conséquent, il serait actuellement important, dans de nombreuses entreprises, de faire comprendre à nouveau avec insistance aux dirigeants l'importance que leur travail et eux-mêmes revêtent pour la réussite de l'entreprise, car.. : Sans gestionnaires forts - c'est-à-dire convaincants et motivés - les entreprises auront du mal à réussir la transformation numérique.

Le leadership requiert un degré élevé de flexibilité comportementale

Des initiatives correspondantes sont également nécessaires parce que les gestionnaires ont besoin d'un niveau élevé d'autoréflexion et de compétences en matière d'autogestion, en particulier dans un environnement caractérisé par de forts changements. Dans cet environnement, ils doivent constamment adapter leur comportement de leadership avec souplesse et agilité au développement de l'employé ou de l'équipe concerné ainsi qu'à la situation respective. En conséquence, outre la sensibilité à la situation réelle, la flexibilité comportementale et la capacité d'autoréflexion des dirigeants doivent être élevées. Et ils doivent être qualifiés pour cela - de la même manière qu'ils doivent eux-mêmes le faire par rapport à leurs employés dans le cadre de leur fonction.

Cela signifie que, comme pour les employés, les mesures de développement de la gestion doivent être en adéquation avec le niveau de développement des cadres et leur fonction actuelle ou future. Ils devraient également les mettre au défi, mais sans les surtaxer, car ce n'est qu'ainsi qu'ils deviendront avec le temps les dirigeants sûrs d'eux dont les entreprises ont besoin à tous les niveaux dans le monde VUKA et à l'ère numérique.