La ligne du roi

M. Hinz, les projets publics de grande envergure comme le nouvel aéroport de Berlin ne font qu'obéir à une "logique de l'échec". Que voulez-vous dire par là ?

Une chose est toujours attendue des grands projets publics : que le coût et le calendrier soient exactement comme ils ont été présentés au moment de l'appel d'offres. La logique des procédures d'appels d'offres publics remonte au siècle dernier, c'est-à-dire à une époque où les projets étaient essentiellement prévisibles, techniquement standardisés et attribués avec des fonds budgétaires - en d'autres termes, une économie planifiée cameraliste.

Et avec cette "économie planifiée", vous ne pouvez pas être plus vert aujourd'hui ?

À une époque où la complexité augmente, il n'est pas nécessaire de prévoir des processus bureaucratiques. C'est une lapalissade que, dans les projets du secteur public en particulier, il existe un "décalage" sympathique entre le droit des appels d'offres, les prix bas à motivation politique et la "gestion complémentaire" habile des entreprises qui effectuent les travaux. Ici, le comportement du client et du contractant se complètent merveilleusement dans un sens : il prend plus de temps et devient plus cher que celui publié au début. Parce que les tampons nécessaires à l'incertitude n'étaient tout simplement pas autorisés !

Quelles sont les alternatives pour une gestion efficace des projets publics ?

Tant que les responsables de projets ne comprendront pas que les plans ne sont qu'une règle par rapport à laquelle la réalité peut être mesurée, et qu'ils penseront ensuite que les données centrales des projets peuvent être calculées objectivement, l'économie planifiée produira les résultats médiocres qu'on lui connaît. J'appelle à une attitude totalement nouvelle : des tampons réalistes, la possibilité réelle de mettre fin à un projet et une loi sur les marchés publics qui permette une renégociation continue parallèlement à l'avancement du projet seraient les pierres angulaires de cette version moderne de la gestion publique des projets.

"Le leadership dans l'incertitude" fait partie du profil d'exigence d'un chef de projet, dites-vous. Pour ce faire, il doit aujourd'hui maîtriser les outils logiciels et les méthodes ...

Vous pouvez avoir cette impression si vous regardez tout ce qui relève de la gestion de projet. Il y a beaucoup d'étiquetage frauduleux à l'œuvre : des promesses audacieuses, des normes certifiées et beaucoup d'outils et de méthodes. Une chose est claire : tout capitaine de projet qui veut réussir doit connaître et maîtriser les bases méthodologiques. Une boîte à outils bien remplie est la condition nécessaire à une bonne gestion de projet.

Et où se situe votre critique ?

Avec un regard bleu et une application mécaniste. Seuls ceux qui font également le pas vers un véritable leadership et pas seulement l'administration des projets remplissent également la condition suffisante pour être un chef de projet performant. La maîtrise des instruments et des outils doit être complétée par l'attitude intérieure d'un capitaine de projet - en gérant efficacement les conflits, la démotivation, les changements de plans et la dynamique d'équipe. Il s'agit des facteurs qui permettent un leadership efficace et une prise de décision efficace dans l'incertitude.

Le titre de votre livre est "Le capitaine du projet". Et que peut apprendre un chef de projet d'un capitaine en haute mer ?

Les chefs de projet qui réussissent se lancent dans l'organisation avec un sang-froid digne d'un marin. Alertes et prêtes à coopérer, elles forment des coalitions, jonglent avec différents intérêts et veillent à l'avancement du projet. En tant qu'homme sur la passerelle, un capitaine de projet bénéficie de la richesse de son expérience et de ses méthodes. Il sait qu'il résoudra les problèmes émergents à partir de la situation elle-même et ne peut pas les régler à l'avance ; par conséquent, un marin expérimenté ne persuadera jamais son équipage de l'approche d'une tempête, mais il ne commandera pas non plus immédiatement à tout le monde de monter sur le pont et de distribuer des gilets de sauvetage par précaution. Il compte plutôt sur le mauvais et le bon temps et a déjà vérifié la position et la fonctionnalité des gilets de sauvetage à l'avance.

Le terme "sang-froid marin" décrit donc une attitude intérieure particulière ?

Exactement, il s'agit de reconnaître que les choses peuvent se passer différemment de ce qui était prévu et que la réalité n'est pas linéaire mais très complexe. Il s'agit de dire adieu à la pensée du "si". Les anciennes catégories de "bien" et "mal" sont remplacées par "approprié" et "inutile". Pour un chef de projet, cela signifie toujours penser en termes d'alternatives et comprendre les plans comme une voie possible qui peut être adaptée et changée à tout moment - et aussi représenter cela auprès du personnel du projet !

On dirait que vous pouvez laisser un projet se dérouler ....

Au contraire, un capitaine de projet au calme nautique agit en étant bien éveillé, concentré, bien préparé et en utilisant toute son expérience et ses connaissances méthodologiques de la gestion de projet - mais toujours en tant qu'être humain et non en tant que fonctionnaire d'une quelconque école de gestion.

En quoi consiste une "personne" ?

Ceux qui utilisent leur bon sens professionnel pour inclure les surprises du projet dès le début, au lieu d'essayer de les calculer par des méthodes, d'en éliminer toute horreur et de s'assurer que les processus du projet continuent à être utiles. En fin de compte, c'est ce que le chef de projet est payé pour faire. Car l'élaboration de plans peut aussi être faite par une machine !

La communication doit être correcte dans chaque projet. Les réunions d'équipe interminables ont cependant tendance à être perçues comme une perte de temps. Que faut-il changer ?

Malheureusement, les réunions d'équipe improductives sont la norme plutôt que l'exception. Après la deuxième ou la troisième réunion, les annulations de dernière minute augmentent, le groupe en session devient de plus en plus petit - jusqu'à ce qu'à la fin les réunions soient annulées par manque de masse. Dans le même temps, le flot de courriels que les membres de l'équipe s'envoient les uns les autres s'accroît. Un courriel transmis dix fois devient la règle.

Pour un chef de projet qui apprécie les réunions d'équipe efficaces, je recommande les six règles suivantes :

1. Chaque réunion doit être préparée.

2. Le déroulement de la réunion est déterminé et annoncé à l'avance.

3. Seuls ceux qui doivent être impliqués sont invités.

4. Rien n'est décidé sans les personnes concernées.

5. Le point de l'ordre du jour "Autres" n'existe pas.

6. Il n'y a que des protocoles de résultats.

Et laquelle de ces règles est particulièrement importante ?

Point 3 : Dans l'idéal, vous organisez la réunion de manière à ce que les membres de l'équipe puissent aborder individuellement les points de l'ordre du jour qui les concernent, puis repartir immédiatement. Bien sûr, il y a aussi des points qui concernent toute l'équipe. Par exemple, lorsque des questions stratégiques générales sont discutées, tout le monde devrait être impliqué - ainsi que lors des étapes, où sont presque toujours prises des décisions qui affectent toutes les personnes concernées.

Les membres de l'équipe ne risquent-ils pas de se sentir exclus ?

Vous pouvez également laisser les membres de l'équipe décider eux-mêmes des points de l'ordre du jour auxquels ils veulent participer. Après tout, il s'agit de l'utilisation efficace de la ressource rare qu'est le temps. Si vous communiquez clairement ce lien aux membres de votre équipe, la règle sera rapidement acceptée et vous serez perçu comme un manager efficace.

"Tout le monde sur le pont" - tout le monde est nécessaire sur le navire et dans le projet. Que peut faire le chef de projet pour s'assurer que personne qui compte ne "saute du bateau" ?

Pour le chef de projet dans son rôle de leader non hiérarchique, une chose en particulier est prometteuse : la motivation intrinsèque des employés. Il ne s'agit pas ici d'influencer l'équipe de projet de l'extérieur, mais d'utiliser la motivation de base des employés qui est déjà "amenée". Ce modèle de réussite est basé sur le fait que les gens sont déjà motivés par eux-mêmes pour une certaine action. En d'autres termes : les gens sont motivés, il n'est pas nécessaire de les obliger à le faire d'abord !

Il s'agit donc de reconnaître les gens tels qu'ils sont ?

L'effet de la motivation intrinsèque sur les performances est non seulement plus clair, mais aussi plus stable et plus durable. Pour le chef de projet qui veut profiter de cette opportunité, cela a surtout une conséquence : il doit découvrir quelle est la motivation intrinsèque d'un employé et lui confier la tâche qui lui correspond. L'expérience du sens est une motivation intrinsèque forte pour un employé de projet - c'est ma conclusion. Il y a deux aspects principaux qui comptent ici : Le sens ne peut pas être prescrit ou même décrété par d'autres, et une action significative découle des efforts d'un individu pour réaliser certaines valeurs importantes sur le plan personnel.

Et comment éviter qu'il ne reçoive le mauvais paquet de tâches ?

Pour qu'il n'y ait pas de malentendu : La motivation fondée sur le sens ne consiste pas pour un employé à choisir les tâches qui lui plaisent, mais plutôt à faire l'expérience de la tâche qui lui est confiée comme étant significative. Il y a suffisamment d'activités qui ne sont pas aimées mais qui restent nécessaires pour atteindre l'objectif. La documentation technique ou le rapport d'achèvement du projet en sont des exemples.

Qu'est-ce que cela signifie pour le chef de projet ?

Surtout, une chose : ne pas pousser le service dans les délais, mais établir une coalition de volontaires.

Parce que la motivation vient du sens et du contexte - et non des horaires quotidiens. Dialoguez régulièrement avec chaque membre de l'équipe au lieu de vous contenter de cocher les éléments de la fiche "évaluation de l'employé", de poser beaucoup de questions et d'écouter attentivement. Vous pourrez ainsi détecter les motivations et démonstrations individuelles de l'employé et déterminer quel rouage de la boîte de vitesses globale lui convient le mieux.

Une communication ouverte est donc cruciale ?

Oui, lorsque vous réunissez l'équipe pour la réunion d'équipe, il s'agit essentiellement de leur donner un sens et un contexte : Quelle est l'importance de cette (nouvelle) tâche ? Et quel rôle y jouent les différents membres de l'équipe ? Chacun doit reconnaître quel rouage il tourne - et comment son rouage interagit avec tous les autres pour que l'ensemble ait un sens. L'équipe est à bord lorsque chacun connaît sa fonction et ses relations.

Dans chaque projet, le développement de l'équipe interne est la clé du succès. À quoi le gestionnaire de projet doit-il accorder une attention particulière ?

Bien diriger son équipe de projet signifie avant tout : une bonne attitude, à la manière d'un marin, détendue sur le sujet de la dynamique de groupe. Parce que c'est comme le temps - toujours là. Il faut donc l'accepter ou, mieux encore, l'utiliser pour le but du projet. Réalisez que vous avez affaire à trois dynamiques fondamentales : Les projets irritent l'organisation, le travail de projet est un travail en réseau, et tous les participants aux projets doivent faire face à l'incertitude en permanence. En tant que chef de projet, vous devez accepter ces trois phénomènes, les traiter avec calme - et utiliser la dynamique qui en résulte au lieu de les combattre.

Et comment peut-il utiliser cette "dynamique" ?

Afin de gérer la dynamique de groupe et de diriger avec succès le navire du projet dans des eaux difficiles, il est utile de prêter attention aux différents types et rôles d'équipe. Seule leur bonne interaction permet une performance commune de l'équipe qui est plus que la somme des résultats des individus - et rend ainsi possible la réussite du projet.

Mais chaque équipe ne doit-elle pas vivre avec le conflit ?

Lorsque des conflits et des frictions surviennent, il est important non seulement de s'unir, mais aussi d'utiliser les contradictions de manière ciblée. Les équipes de projet efficaces travaillent sur leur tolérance à l'ambiguïté en introduisant consciemment des différences dans leur processus de travail. Ainsi, ils se protègent des vérités simples, des solutions astucieuses aux problèmes et des consensus irréfléchis. Une grande tolérance de l'ambiguïté ouvre la voie à des alternatives qui n'ont pas encore été découvertes et à des idées de solutions qui étaient auparavant rejetées comme impossibles. De cette façon, différents intérêts peuvent être découverts et utilisés dans le processus du projet.

Les résistants n'ont donc pas à être négatifs ?

Il est tout à fait normal que des frictions apparaissent au cours de la constitution de l'équipe de projet. Vous devriez plutôt vous méfier si aucune résistance ne se présente sur le chemin qui mène de l'idée du projet à sa réalisation. Ce n'est pas l'apparition de la résistance mais son absence qui est préoccupante - car la résistance montre que quelque chose d'essentiel est en jeu et que l'entreprise s'y intéresse. Si la résistance est absente, vous devez craindre que votre projet ne soit pas important - ou que personne ne croit à sa réalisation dès le départ.

Les projets se déroulent généralement différemment de ce qui était prévu. Comment un chef de projet doit-il faire face à l'"inattendu" ?

L'action efficace dans l'incertitude est mieux réalisée par ces capitaines de projet qui travaillent constamment avec une introspection vigilante afin de reconnaître les modèles individuels. Réagir à des événements imprévus, trouver une solution adaptée à chaque nouvelle situation - cela demande de l'agilité mentale. Les dirigeants efficaces remettent donc en question leurs schémas d'action à intervalles réguliers. Par exemple : Quels sont les modèles de comportement dont je me souviens de manière répétée dans les situations où je suis confronté à l'inattendu ? Quelles mesures dois-je prendre lorsque je suis partiellement ou totalement incapable d'évaluer une situation ? Ou quels événements dois-je toujours classer ? Diriger malgré l'inattendu n'est pas une question de connaissances, mais une question d'attitude et de capacité. Et cela peut être pratiqué et formé dans la pratique.

M. Hinz, comment expliquez-vous l'adhésion à des plans et des schémas de pensée rigides, même lorsqu'un projet est au bord du chaos ?

Cela est certainement dû à la promesse de salut de la méthodologie de gestion de projet : les activités et les étapes de travail sont saisies dans le logiciel, des jalons sont déterminés et des échéances sont fixées. Le résultat final est un programme global qui peut facilement être utilisé pour tapisser les murs du bureau. Une fois que ces calendriers sont en place, ils créent une stabilité et l'impression d'un processus contrôlable. Il est alors difficile d'échapper à la fascination de la compréhension mécaniste traditionnelle.

Parce qu'il vous donne la sécurité dont vous avez besoin ?

Ce modèle de pensée est très répandu dans la gestion de projets. Elle se traduit par des méthodes et des outils de processus qui sont structurés selon le principe du "si". Un chef de projet qui pense en catégories linéaires identifie les problèmes et les champs d'action et applique ensuite un outil approprié qui a fait ses preuves dans le passé. Il suit ensuite le cheminement de la procédure donnée et suppose qu'à la fin le résultat prévu sortira de cette "machine".

Ce qui conduit à l'erreur de croire que vous avez tout sous contrôle...

Les difficultés commencent lorsque les résultats attendus ne se concrétisent pas. Il faut s'y attendre, car les relations "si" dans la réalité ne se retrouvent pas toujours de la manière dont elles ont été supposées. Les chefs de projet et les équipes de projet sont alors confrontés à des situations inattendues qu'ils ne peuvent ni expliquer ni gérer avec des schémas de pensée linéaires. L'incertitude et l'agitation opérationnelle en sont souvent la conséquence, car les participants aux projets ne savent pas comment réagir correctement. C'est le problème de la compréhension mécaniste, dans laquelle les gens, leurs intérêts et l'inattendu ont peu de place. Le fait que les projets soient gérés par des personnes au sein d'organisations, c'est-à-dire que le comportement, les attitudes et la dynamique de groupe font également partie du respect des exigences du projet, est malheureusement presque ignoré.

Les projets sont mis en réseau avec d'autres projets de l'entreprise, c'est-à-dire dans un environnement complexe. Comment le chef de projet parvient-il à prendre les "bonnes" décisions dans cette situation ?

Tout simplement (rires) : en ne se soumettant plus à la bonne exigence ! Parce que diriger, c'est décider de l'indécidable. C'est le paradoxe apparent que nous devons à Heinz von Förster. Parce que le décidable est déjà décidé, déjà réglementé sous forme de descriptions de poste, de documents d'interface "tranchants comme des rasoirs", d'instructions, de règles du jeu et d'accords. Par conséquent, un chef de projet qui veut être efficace se tourne vers les questions qui ne sont pas déjà soumises à une règle, il se tourne vers les décisions indécidables. Leur apparition montre clairement qu'une limite de complexité est dépassée, au-delà de laquelle le comportement et l'avancement d'un projet ne peuvent plus être calculés et planifiés avec précision, mais seulement prédits et contrôlés en situation.

Vous aimez parler de la gestion de projet comme de "la discipline suprême du leadership". Quelles sont les exigences particulières que vous entendez par là ?

Mener des projets à bien, c'est avant tout : une gestion au bord du chaos ! Il est dans la nature d'un projet que les objectifs changent au cours du processus, que les membres changent l'équipe, que les délais soient renversés ou que le marché fasse de nouvelles demandes. L'imprévisibilité est l'une des caractéristiques essentielles d'un projet.

Bien entendu, un chef de projet qui réussit doit maîtriser les techniques de base et être capable de planifier, de documenter et de visualiser le processus du projet en utilisant les méthodes et les outils procéduraux habituels. Mais au-delà de cela, il y a autre chose qui est important dans la gestion, la communication et la mise en place du projet : une attitude qui répond à l'incertitude inhérente au projet - éveillée, concentrée et - comme déjà mentionné - avec un calme de marin.

Qu'est-ce qui distingue encore les capitaines de projet efficaces ?

Ils peuvent poser des questions ouvertes et écouter activement, ils sont maîtres dans la gestion des processus, le contrôle de la dynamique de groupe et la direction latérale des équipes temporaires. Le capitaine de projet qui réussit diffère de son collègue qui ne compte que sur la puissance des outils et des méthodes de deux façons principales : il travaille avec des descriptions au lieu de supposer une "vérité objective". Et il pense en termes d'alternatives au lieu de chercher des solutions sans ambiguïté. Le grand défi consiste à faire face à ces niveaux d'exigences avec confiance. C'est précisément la raison pour laquelle j'aime parler de la discipline suprême du leadership lorsqu'il s'agit de gérer des projets.