Supervision

Sepuis quelques années, les méthodes de gestion qui ont fait leurs preuves dans le monde des affaires se retrouvent de plus en plus souvent dans les organisations à but non lucratif. Quelque chose de similaire se produit dans la direction opposée. En raison de l'évolution des relations de travail, les entreprises utilisent de plus en plus des méthodes qui étaient à l'origine utilisées dans le secteur à but non lucratif. L'un d'entre eux est la supervision. Au cours des 30 à 40 dernières années, elle est devenue la méthode utilisée par les pédagogues et les thérapeutes sociaux pour réfléchir à leurs activités professionnelles et tenter de garantir la qualité de leur travail.

Le contrôle comme offre

La possibilité de contrôle devient attrayante - pour la raison suivante : pendant longtemps, dans le monde des affaires, les entreprises ont été largement assimilées à leurs organigrammes ou aux structures hiérarchiques qu'elles reflétaient. On a négligé le fait que le

L'école de l'autoréflexion

L'énergie d'une entreprise ne réside ni dans ses structures ni dans ses employés individuels. Elle réside plutôt dans les relations de travail et de communication qui relient les employés entre eux et le système de l'entreprise avec son monde extérieur.

Au cours de la dernière décennie, la plupart des entreprises ont reconnu ce fait. Pour cette raison, ils ont notamment encouragé le travail en équipe et le travail de projet qui transcende les frontières et les niveaux hiérarchiques des départements. La fonction des gestionnaires a également été redéfinie. Aujourd'hui, leur tâche principale est largement comprise comme étant de gérer les relations

• à leurs employés, 
• entre leurs employés et
• aux autres divisions

de manière à ce que la coopération soit aussi efficace que possible. En outre, ils doivent veiller à ce que les compétences de leurs employés se développent de telle manière qu'ils puissent (encore) apporter leur contribution à la réalisation des objectifs de la division et de l'entreprise lorsque les exigences changent massivement.

Les gens "cochent" différemment des machines

De nombreux dirigeants d'entreprises commerciales trouvent cela difficile. Entre autres, parce qu'ils ont souvent une vision des gens différente de celle des travailleurs du secteur social. Les éducateurs et les thérapeutes tiennent pour acquis que les pensées et les actions de chaque personne reflètent son histoire et ses expériences. Il est donc "normal" pour eux que les gens réagissent différemment aux mêmes défis et stimuli. De nombreux dirigeants n'ont pas une telle vision de la nature humaine. Par conséquent, ils ne comprennent souvent pas pourquoi les employés réagissent différemment à un même comportement de leur part. En outre, de nombreux cadres ne comprennent pas leurs propres pensées et actions en raison de leur histoire et du contexte social dans lequel ils s'inscrivent. Par conséquent, ils ne sont souvent pas conscients qu'ils affichent constamment les mêmes modèles de comportement lorsqu'ils traitent avec les gens. Et ils comprennent encore moins pourquoi il en est ainsi. Ils ne voient donc pas de point de départ pour changer certains modèles de comportement qui leur sont propres - par exemple, pour améliorer la communication avec leurs employés.

Les gestionnaires développent également

Il est étroitement lié au fait que de nombreux cadres transfèrent aux gens leur compréhension du développement, qui est influencé par la technologie ou l'administration des affaires. La langue allemande signale déjà qu'il y a une différence ici : les machines se développent, les hommes, eux, se développent.

Parce qu'ils ne sont pas conscients de cette différence, certains gestionnaires apparaissent parfois aux yeux des étrangers comme des jardiniers qui tirent sur les brins d'herbe pour les faire pousser plus vite. C'est-à-dire qu'ils conçoivent des mesures de soutien pour leurs employés et négligent le fait que leurs efforts sont vains si

• les personnes concernées ne sont pas prêtes à se développer, et
• ils ne leur donnent pas assez de temps pour "grandir".

Ou bien ils décident de se restructurer et négligent le fait qu'ils changent quelque chose mais ne développent rien - ni les personnes ni les relations.

De nombreux cadres manquent non seulement de savoir-faire, mais aussi des compétences nécessaires pour développer les personnes et les relations entre elles.

C'est pourquoi ils sont débordés lorsque les entreprises leur demandent d'être les coachs de leurs employés. Bien que cette exigence pour les gestionnaires soit souvent formulée aujourd'hui, elle est rarement mise en œuvre dans les affaires et la gestion quotidiennes - pour de nombreuses raisons.

Et ce n'est que très rarement que les cadres se voient offrir la possibilité de réfléchir à leur comportement de direction dans le cadre de leur travail, par exemple dans le contexte de la supervision, afin de développer des lignes de conduite alternatives.

Les problèmes de leadership sont pour la plupart tabous

Mais ce serait logique. Aussi parce que dans de nombreuses entreprises, il existe encore une culture dans laquelle il est possible pour un directeur de douter entre collègues de la justesse d'une décision technique ou commerciale. Cependant, il est presque tabou pour un manager de se demander si, par exemple, un conflit dans la coopération pourrait être dû au fait qu'il interprète mal son rôle de leader en raison de sa biographie. Pour la plupart des entreprises, il n'est pas possible de se remettre en question de cette manière sans perdre la face.

Mais cela serait nécessaire. Comment les dirigeants sont-ils censés modifier leur image de soi et leur comportement de leadership si cette question ne peut être traitée dans le cadre des activités quotidiennes ? Et comment sont-ils censés (être capables) de motiver leurs employés à remettre en question et à changer leurs habitudes de pensée ou de comportement s'ils ne sont pas eux-mêmes désireux et capables de le faire ? Il serait donc important de créer dans les entreprises des forums où les dirigeants réfléchissent ensemble à leur comportement de leadership, en fonction des défis concrets qu'ils rencontrent dans leur travail quotidien.

C'est exactement ce qui se passe en matière de contrôle. Les dirigeants d'une entreprise se réunissent à intervalles réguliers, par exemple toutes les six à huit semaines, pour une journée de supervision. Avec leurs collègues, ils analysent leur approche et leur comportement par rapport à des tâches et des défis spécifiques auxquels ils ont été confrontés ces dernières semaines dans leur travail de gestion quotidien. Entre autres choses, les questions "Qu'est-ce qui a bien marché, qu'est-ce qui a moins bien marché", "Quelles en sont les causes" et "Qu'est-ce que nous apprenons de tout cela" sont élaborées avant qu'un accord final ne soit conclu : Que ferons-nous différemment à l'avenir ? Tout cela se fait sous la direction d'un consultant externe - c'est-à-dire une personne qui n'est pas intégrée dans le système de l'entreprise.

C'est important car non seulement chaque personne, mais aussi chaque système a des angles morts. C'est-à-dire que ses (camarades) membres ont des schémas de pensée et de comportement communs qu'ils ne perçoivent pas. Par conséquent, de temps à autre

Tout le monde a des angles morts

une partie externe tend un miroir au système de l'entreprise afin qu'il reconnaisse ses points faibles. Ce n'est qu'alors que l'on peut travailler sur

Créer des forums pour l'échange d'expériences

L'avantage de ces séances de supervision régulières pour une entreprise est le suivant : ses cadres disposent d'un forum où ils peuvent discuter rapidement des problèmes actuels de gestion quotidienne et apprendre de leurs collègues et avec eux. Et une culture se développe progressivement dans l'entreprise, dans laquelle les problèmes (individuels) de leadership peuvent également être discutés et ne sont pas tabous, de sorte que la compétence de leadership de l'équipe de direction continue à augmenter.

Les réunions de supervision régulières sont particulièrement fructueuses et utiles lorsque les membres d'une organisation sont confrontés au défi de montrer des modèles de pensée et de comportement différents à l'avenir - par exemple, parce que le marché a changé. Ou parce que l'entreprise s'est restructurée et a formulé une nouvelle stratégie. Ou parce que l'introduction de nouvelles technologies a modifié les relations de travail et le contenu. Dans tous ces cas, un réapprentissage partiel ou un nouvel apprentissage est nécessaire non seulement pour les employés mais aussi pour les cadres. En d'autres termes, ils doivent abandonner les schémas de pensée et de comportement familiers et développer à la place de nouvelles routines de pensée et de comportement. Presque tout le monde trouve cela difficile - non seulement parce qu'ils ne sont souvent pas conscients de leurs habitudes de pensée et de comportement, mais aussi parce que ces habitudes leur donnent un sentiment de sécurité. Ils ont donc besoin d'un soutien pour l'accompagnement des processus

Aide aux jeunes cadres

Il en va de même lorsque les jeunes employés d'une entreprise assument pour la première fois une fonction de direction. Même dans ce cas, il est conseillé de créer un forum où ils peuvent rapidement échanger des idées avec des collègues qui se trouvent dans une situation similaire sur les problèmes actuels de gestion quotidienne - et pas seulement en raison de leur insécurité comportementale encore existante. En outre : en raison de leur inexpérience, les jeunes cadres ne sont souvent pas encore en mesure d'évaluer quand des problèmes surviennent, par exemple dans la gestion des employés : Quelles en sont les causes ? Est-ce à cause de mon comportement que les employés se "rebellent" ? Ou bien les problèmes sont-ils conjoncturels ? Autrement dit, les employés s'opposent-ils, par exemple, parce qu'ils perdent certains privilèges dans le cadre d'une restructuration ? La conséquence : les jeunes cadres interprètent mal la situation et en tirent de mauvaises conclusions.

Cependant, les organisations performantes utilisent de plus en plus la supervision non seulement comme un outil de développement temporaire. Ils proposent leur gestion

Parler ouvertement entre collègues

Au lieu de cela, nous donnons à nos cadres la possibilité de réfléchir à leur comportement de leadership lors de sessions de supervision régulières - entre autres parce qu'ils ont reconnu que leur comportement de leadership n'est pas le même que celui de leurs collègues : Notre environnement d'entreprise change si rapidement que nos dirigeants sont en fait constamment confrontés au défi de repenser leur comportement de leadership. Ils l'ont également reconnu : Si nos cadres parlent et réfléchissent régulièrement à leur comportement de leadership parmi leurs collègues, cela contribue également au développement d'une culture commune de leadership dans notre organisation.