De petits coups sont tombés de grands chênes

Le premier objectif du programme était de déterminer le niveau de maturité actuel de l'organisation selon le modèle EFQM, c'est-à-dire de procéder à une évaluation interne de la situation en ce qui concerne les points forts et le potentiel d'amélioration. C'est pourquoi les gestionnaires ont d'abord été formés pour effectuer des évaluations selon le modèle EFQM. Les premiers résultats ont montré que l'application de l'instrument - et donc l'aspect technique - était fondamentalement comprise. Sur la base du modèle de critères EFQM, l'unité commerciale a procédé à des auto-évaluations sur une période de trois ans, qui ont conduit, entre autres, à des améliorations dans la gestion des processus et des projets et à la mise en place d'un système initial de gestion des parties prenantes. L'incitation était le prix d'excellence ESPRIX Swiss Award. Une place sur la liste finale devait couronner le projet. Cet objectif a été atteint - néanmoins, le résultat de la première "évaluation externe" est plutôt décevant : les évaluateurs d'ESPRIX ont apprécié l'état actuel des améliorations et des réalisations, mais ont également souligné l'attention insuffisante de la direction ainsi que l'absence d'une relation de cause à effet. Par conséquent, après avoir atteint l'objectif du projet (position de finaliste au prix suisse d'excellence ESPRIX), le projet limité dans le temps "Business Excellence" est devenu le programme Business Excellence (BEx) intégré dans les domaines d'action stratégiques du PO.

Les auto-évaluations continuent à avoir lieu chaque année. Les équipes d'évaluation sont composées de gestionnaires internes et d'évaluateurs externes de l'EFQM. Cela permet d'avoir une vision équilibrée des choses. Après avoir analysé le rapport de retour d'information, la direction de l'unité décide des mesures à mettre en œuvre pour l'unité. Dans l'une des premières évaluations, par exemple, il a été critiqué qu'il n'y avait pas de procédure uniforme pour traiter avec les groupes d'intérêt. Il en est résulté une gestion des parties prenantes à l'échelle du PO selon le modèle de gestion de Saint-Gall, qui comprend les sept groupes de parties prenantes : clients, employés, État/autorités, fournisseurs, investisseurs, public/associations, concurrents et contient un plan de soutien.

Formation par modules
En même temps, le concept de formation a été complètement révisé, car une organisation qui veut devenir excellente n'a pas besoin d'"évaluateurs", mais d'"exécutants". Comme dans la formation "classique" des évaluateurs EFQM, la connaissance du modèle dans ses trois dimensions de concepts de base, de modèle de critères et de logique RADAR a été formée. Cependant, l'accent a été mis moins sur l'évaluation d'une entreprise que sur l'interprétation et la signification des idées qui sous-tendent le modèle et les concepts. C'est pourquoi deux formations ont été initialement conçues :

-Module 1 : Au cours de cette formation d'une demi-journée, un spécialiste externe présente les concepts de base de l'excellence au personnel d'encadrement et aux dirigeants. L'accent est mis sur la philosophie, l'attitude de base et le facteur de succès "leadership". Le modèle de critères EFQM sert d'instrument pour clarifier la relation de cause à effet. À la fin du cours, les participants auront une idée de la manière dont ces réflexions et ces instruments les soutiennent dans leur travail et de la façon dont leurs activités peuvent contribuer à la réalisation des objectifs du PO. Par exemple, l'importance du leadership (appréciation, objectifs clairs, fonction de modèle, information, implication des employés, etc.), la nécessité d'une amélioration continue et l'orientation client dans la vie quotidienne sont soulignées. Un maximum de 12 personnes peuvent participer à un module de formation.

-Module 2 : Pendant deux demi-journées, les cadres (groupe cible = encadrement intermédiaire) s'occupent de l'orientation vers les résultats. Il y a environ deux semaines entre les deux demi-journées de cours afin de pouvoir effectuer la tâche de transfert. Cette formation est axée sur les objectifs découlant de la vision et de la stratégie, qui sont convenus avec les employés en fonction de leur champ d'action. La vision d'OP : en tant qu'opérateur ferroviaire le plus moderne d'Europe, nous fabriquons des rails pour nos clients : sûrs, ponctuels, propres et à des conditions commercialisables. Le responsable de la préparation des trains a donc pour objectif d'assurer un certain niveau de propreté sur les trains des CFF conformément aux accords conclus avec le client (Service Level Agreement). Pour sa part, il va maintenant convenir de critères de mesure avec les chefs d'équipe sur les sites afin de garantir le niveau de propreté souhaité. Les participants identifient les indicateurs pertinents pour leur organisation et les cartographient dans un "cockpit de gestion", un outil de gestion permettant de cartographier les chiffres clés. Sur la base des concepts de base et d'un modèle de gestion simple, ils développent des potentiels d'optimisation pour leur propre organisation. Ils comprennent comment mesurer et évaluer l'impact des mesures mises en œuvre.

-Module 3 : Ce troisième module de formation a été lancé en même temps que le programme de changement "OP 2016". Cette offre met l'accent sur l'orientation client et le développement continu de l'organisation. Le module 3 (durée : deux demi-journées) a été conçu en mettant l'accent sur "l'alignement sur les besoins des clients" et "le manager dans la zone de tension entre les employés, les clients et l'environnement" ainsi que sur les méthodes de développement de l'entreprise. Le module 1 est destiné aux cadres spécialisés, de base et intermédiaires et constitue une condition préalable à la participation aux modules 2 et 3, bien que ces deux derniers soient indépendants l'un de l'autre, c'est-à-dire que le module 3 peut être suivi avant le module 2.

Les deux demi-journées des modules de formation 2 et 3 sont espacées d'environ dix jours ouvrables et comprennent des tâches de préparation et de transfert, car les objectifs des cours de formation ne peuvent être atteints que si les participants font le lien entre ce qu'ils ont appris et les expériences concrètes de leur vie professionnelle quotidienne. Afin de garantir une participation active, les cours sont principalement conçus comme des ateliers. Le fait de discuter de ce qu'ils ont compris et de partager leurs propres exemples pratiques concrets renforce non seulement leur compréhension des concepts, mais permet également aux participants de découvrir d'autres méthodes de gestion et "meilleures pratiques". La satisfaction des participants quant au contenu et à la méthodologie des cours est généralement très élevée. Ils apprécient particulièrement l'échange avec d'autres collègues et la pertinence pratique.

Poursuite du développement des modules
Les cours sont offerts depuis 2011 et ont toujours été adaptés aux besoins actuels de l'organisation. Le module 2 s'est d'abord concentré sur le développement d'outils de leadership, tels que le "cock-pit" et le "pager" (aperçu de toutes les dimensions de l'organisation : parties prenantes, défis, produits...) et le "cockpit" de leadership (chiffres clés pertinents). Le point principal était de se concentrer sur une réalisation efficace et effective des objectifs. Le cours s'est donc concentré sur les questions concernant le propre cockpit : est-ce que je mesure les bonnes choses ? Quels sont les résultats pertinents ? L'année dernière, le développement de ce module de cours a pris en compte les principes du leadership "transformationnel" (voir encadré) d'une part, et le principe central du leadership axé sur les résultats et les objectifs d'autre part.

Leçons tirées
Pour assurer la durabilité de ce qui a été appris, l'attention de la direction est importante non seulement au début de la phase du projet, mais aussi au-delà. Par conséquent, même après plusieurs années de travail avec le modèle EFQM, un positionnement clair est nécessaire. En effet, surtout à un niveau de maturité avancé, les "gains rapides" ne sont plus faciles à obtenir. En conséquence, les optimisations sont perçues comme étant plutôt chronophages et énergivores. En outre, il est important de transmettre les connaissances acquises et l'attitude de base aux nouveaux employés.

Même si les employés sont généralement enthousiastes à propos des cours et ont beaucoup de nouvelles idées en tête à la fin du cours, la vie quotidienne avec ses problèmes opérationnels les rattrape souvent rapidement. C'est pourquoi la direction du programme s'enquiert après trois à six mois si les mesures prévues dans le cadre du cours ont effectivement pu être mises en œuvre avec succès. Il est également important pour la direction du programme de découvrir où les difficultés sont apparues dans la mise en œuvre et où les responsables ont besoin d'un soutien supplémentaire.

Les facteurs de succès
Grâce à l'étroite collaboration entre l'organisation et le conférencier, les formations des modules ont pu être adaptées exactement aux besoins des CFF. Les exemples abordés dans les sessions de formation sont très axés sur la pratique, par exemple

• Comment faire participer mes employés au processus d'accord et de suivi des objectifs ?
• Est-ce que je dispose des indicateurs pertinents pour mon organisation ?
• Comment puis-je remplir activement ma fonction de modèle ?
• Est-ce que je connais les besoins actuels et futurs de mes clients ?

Le facteur de succès le plus important, cependant, est que la direction d'une organisation développe une compréhension claire de l'excellence en affaires et mette à disposition le temps et les ressources financières correspondantes. Cela permet de mettre en pratique ce qui a été appris et de ne pas se perdre dans l'agitation de la vie quotidienne.

Perspectives : Les prochaines étapes
Tous les cours sont toujours offerts aux nouveaux employés. En raison de changements dans l'organisation et la stratégie de l'unité commerciale, le contenu des cours de formation change également. En conséquence, les employés doivent répéter un module de formation environ tous les trois ou quatre ans. L'unité commerciale utilise les concepts de base comme thème directeur : un concept de base est le point central pour un à deux ans à la fois. Pour 2016, il s'agissait de "Obtenir des résultats exceptionnels". Les enjeux stratégiques de la maîtrise du matériel roulant et de l'orientation vers un marché libéralisé font que "Promouvoir la créativité et l'innovation" semble être à l'ordre du jour. Le développement d'un autre module avec ce contenu semble donc avoir du sens. Les gestionnaires ont également exprimé le souhait d'appliquer la méthode d'évaluation à leur région ou à leur site. Cela rend possible la concurrence interne, par exemple entre les sites d'une unité organisationnelle.