Sortir du gaspillage dans la gestion quotidienne

Les gestionnaires sont soumis à une forte pression dans l'environnement actuel, qui est très mouvementé. Le temps de travail hebdomadaire moyen est bien supérieur à la semaine habituelle de 42 heures et la routine quotidienne des dirigeants de l'équipe de direction et du conseil exécutif se caractérise par d'innombrables réunions et interruptions, notamment sous forme de courriers électroniques (Jürgens, 2000). Les raisons en sont multiples : distribution asynchrone des informations (par exemple, la coordination et l'échange d'informations sont ad hoc et non structurés), outils de gestion médiocres/impossibles à mettre en œuvre (par exemple, pas de bases de gestion disponibles, incitations erronées, manque de visualisation), absence ou manque de transparence ainsi que de nombreuses responsabilités et processus peu clairs (les tâches, compétences et responsabilités n'ont pas été clarifiées depuis des années) ainsi qu'un développement insuffisant du personnel (dpa, 2013).

En outre, le manager reçoit rarement une réflexion sur ses performances de leadership et ne peut donc développer ses propres méthodes de travail que de manière limitée. Cela conduit à de nombreuses activités qui ne devraient pas figurer dans le profil de poste du gestionnaire. Le directeur se retrouve dans la roue du hamster opérationnel. Il en résulte la déclaration classique : "Je n'ai pas le temps".

La réalité sans le Lean Leadership
C'est là que le Lean Leadership entre en jeu et aide les dirigeants à se concentrer sur la tâche réelle d'un dirigeant : Développer et façonner l'avenir de l'entreprise. Les conditions suivantes peuvent souvent être observées dans les entreprises sans Lean Leadership :

• L'équipe de direction et le bureau exécutif se réunissent plus de quatre heures par jour.
• Les cadres reçoivent plus de 32 courriels par jour.
• La journée de travail du directeur dure plus de 48 heures par semaine.
• Pendant les vacances et les jours d'absence, les cadres ont un pied au bureau et restent connectés à l'entreprise par e-mail et téléphone portable. La seule "vraie" fête est celle de Noël, les 25 et 26 décembre.
• Les évaluations du personnel ont rarement lieu et le perfectionnement du personnel peut être grandement amélioré. En outre, ces exercices sont souvent obligatoires et n'apportent pas grand-chose au superviseur ni aux employés.
• Les évaluations du personnel ont rarement lieu et le perfectionnement du personnel peut être grandement amélioré. En outre, ces exercices sont souvent obligatoires et n'apportent pas grand-chose au superviseur ni aux employés.
• Les tâches opérationnelles caractérisent la routine de gestion quotidienne.
• La planification tombe souvent à l'eau et/ou les tâches quotidiennes entreprises sont rarement achevées. Au lieu de cela, de nouvelles tâches sont toujours ajoutées.

Un temps plus qualitatif
En utilisant des approches et des méthodes de leadership allégé, les dirigeants obtiennent environ 20 à 30% de plus de "temps de qualité" et l'effort de leadership peut être encore réduit en diminuant le gaspillage dans le leadership quotidien. Le Lean leadership n'est pas une solution miracle, mais commence par la performance des dirigeants. Cela implique d'ajuster les comportements et les rythmes de leadership, ainsi que la culture de leadership. Le changement commence avant tout par l'individu et se termine par l'équipe de direction, qui a le plus grand impact sur tous les autres employés de l'organisation. Le Lean leadership est une évolution des concepts de leadership existants et vise à "permettre plutôt qu'enseigner" (Liker et Convis, 2011). Dans une première phase, le leadership allégé se concentre sur la réduction des déchets dans la gestion quotidienne de chacun. Dans une deuxième phase, des éléments du Kata Coaching (Rother, 2009) peuvent être intégrés.

Les entreprises qui développent et font progresser les performances de leurs dirigeants affichent des performances nettement supérieures dans l'ensemble de l'organisation (Jones, Womack et Jones, 2006). Trop souvent, les grandes initiatives en matière de lean ne sont lancées que pour s'éteindre au bout de 6, 12 ou 24 mois. La question se pose maintenant de savoir pourquoi de telles évolutions peuvent être observées ? Où est le lien entre le leadership et les projets réussis ? Souvent, les raisons peuvent être réduites à quelques points :

1. Les cadres qui, en raison de leur surcharge de travail, ne remplissent pas (ne peuvent pas) remplir correctement leur fonction de modèle et ne font pas (ne peuvent pas) appliquer la discipline.
2. Les gestionnaires qui "n'ont pas le temps" de développer l'organisation et qui ne planifient et ne structurent donc pas suffisamment l'établissement de nouvelles routines et d'activités allégées.
3. En cas de perturbations ou de changements non optimaux, on jette l'essuie-main au lieu de développer l'organisation avec ces apports.

Grâce à l'utilisation du Lean Leadership, ces questions sont directement abordées et travaillées.

Fonction de modèle des dirigeants
Les dirigeants qui n'incarnent pas les valeurs et les normes requises ont peu d'effet dans l'entreprise : comment une entreprise est-elle censée livrer ses produits à temps si les réunions commencent toujours avec 10 minutes de retard ? En outre, les gestionnaires sont souvent déterminés de l'extérieur par leurs calendriers ouverts et n'ont donc pas le temps de développer davantage l'organisation et de travailler à des améliorations pour l'avenir. En utilisant un rythme d'amélioration orienté vers un objectif, par exemple en réservant 10 % du total des heures de travail dans l'entreprise pour des améliorations, l'entreprise obtient du "temps" pour façonner l'avenir au lieu de simplement gérer le présent. Il s'agit d'un investissement à long terme qui exige également de la persévérance. Un mode de travail insuffisamment structuré - également au niveau de la direction générale et du conseil d'administration - entraîne non seulement la perte d'importantes ressources de l'entreprise, mais laisse également derrière lui des employés frustrés et donc peu performants. Grâce à un plan de transformation ou à une feuille de route Lean, une entreprise peut progresser à moyen et long terme. Dans ce contexte, le Lean Leadership agit comme un catalyseur et ouvre de nouvelles opportunités à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

Message à emporter pour les cadres

• Désencombrez votre journée de travail en définissant des horaires fixes pour le courrier électronique ou le téléphone, par exemple, et en vous y tenant avec discipline.
• Développez un rythme d'amélioration orienté vers un objectif pour votre organisation, par exemple un mercredi sur deux est un jour d'amélioration ou tous les jours entre 13 et 14 heures tous les employés travaillent à des améliorations.
• Poursuivre une stratégie de zéro e-mail interne. Cette vision vous incitera à prendre au sérieux le gaspillage de courrier électronique et à y remédier, par exemple, en procédant à une première analyse du courrier entrant.
• Soyez avare de votre temps de réunion et réduisez le nombre de réunions de 50 %.
• Soyez un modèle à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise et développez plusieurs zones sans problème pendant la semaine (durée indicative d'environ 8 à 16 heures).
• Montrez la voie de l'amélioration et faites preuve d'un engagement fort en faveur du développement de l'organisation et de son personnel. Lorsque des problèmes surgissent, concentrez-vous sur la poursuite du développement et non sur l'abandon d'idées.