Se mettre en forme grâce aux meilleures pratiques de gestion des services
Dans un nombre croissant d'entreprises, ce n'est plus le produit ou le bien industriel offert seul qui détermine le succès de l'entreprise, mais de plus en plus aussi la qualité du service au client. Mais à quelles exigences doit répondre une organisation de services moderne pour répondre de manière optimale aux besoins des clients et contribuer à une création de valeur ciblée dans l'entreprise ?
Dans un monde où les exigences des clients augmentent, changent constamment et où, dans le même temps, la complexité des organisations et des technologies s'accroît, une collaboration efficace et agile avec toutes les parties concernées est un critère de réussite très pertinent.
Quel que soit le secteur dans lequel elles opèrent, les organisations de services sont confrontées à un certain nombre de défis qui ne peuvent être résolus de manière satisfaisante avec les approches précédentes. Voici une description des sept domaines d'action clés que les services traitent actuellement ou devront maîtriser à l'avenir :
1.) Une coopération efficace
Il s'agit de la manière dont les organisations sont intégrées dans la chaîne de valeur de l'entreprise, de l'interaction qu'elles ont avec les clients et les fournisseurs. À l'avenir, cette collaboration doit se faire avec une fréquence et une souplesse accrues. En outre, il existe généralement un niveau élevé de complexité organisationnelle, car il faut intégrer et coordonner non seulement le soutien de 1er, 2e et 3e niveau, mais aussi le soutien sur le terrain et les spécialistes ainsi que les prestataires de services externes. L'objectif est de satisfaire les clients.
2.) Alignement
L'alignement dans ce contexte signifie l'alignement, l'alignement, l'alignement de toutes les parties impliquées dans la prestation de services (clients, fournisseurs et les différents départements et équipes de l'organisation de services). Cela s'applique à toutes les activités, mais surtout aux résultats partiels et finaux dans la chaîne de valeur. Le but ultime de l'effort n'est pas le processus propre en soi, mais le service optimal et économique, du point de vue du client.
3.) Proactif plutôt que réactif
De nombreuses organisations de soutien sont très pointues. Leurs activités quotidiennes sont dominées par des activités non planifiées telles que des demandes, des défauts, des problèmes et des commandes qui doivent être exécutés rapidement. Ils agissent généralement de manière réactive dès que le client a besoin d'une assistance. En d'autres termes, ces organisations sont fortement déterminées de l'extérieur et ont des difficultés de planification. L'optimisation est très difficile dans ces conditions, tout comme la gestion et le contrôle. Pour le succès futur de ces unités de service, il est essentiel de trouver des moyens de passer de la réactivité à la proactivité afin de reprendre le contrôle et la capacité de planifier.
4) Le flux optimal
Les organismes de services doivent trouver et définir leur flux optimal pour toutes les activités, processus, dysfonctionnements ou commandes. Ce flux est flexible en ce sens qu'il est régulièrement remis en question pour savoir si les conditions cadres ont changé et si des ajustements du flux sont nécessaires ? Pour ce faire, l'organisme de services doit se créer un espace sous forme de temps et d'argent. Cela peut être réalisé en éliminant les retours d'information et les obstructions et en normalisant et automatisant systématiquement les processus définis (en particulier pour toutes les activités de routine).
5.) Dissolution des hiérarchies et des silos
Cela va de pair avec le fait que les structures organisationnelles traditionnelles existent toujours, mais que la collaboration est de plus en plus axée sur les services et les processus. Le fonctionnement en silos fonctionnels ne fonctionne plus aujourd'hui. Le flux optimal est cartographié tout au long de la chaîne de valeur dans les organisations matricielles. Cela change la culture de communication et de collaboration. Le travail est de plus en plus axé sur les projets et les processus - fortement interdépartemental et interorganisationnel.
6.) Visualisation et transparence totale des tâches
En travaillant de cette manière, tous les participants doivent savoir clairement quelles tâches sont en suspens, quels résultats et résultats partiels doivent être atteints à quel moment, et quelles activités sont réalisées par qui. La visualisation crée une transparence et donc une efficacité optimisée. En outre, l'organisme de service peut prouver la valeur ajoutée qu'il apporte à l'entreprise en premier lieu.
7.) Plus d'agilité
Il est important d'établir une culture de service qui comprend le changement continu comme étant normal et qui a établi des capacités organisationnelles qui donnent à l'organisation la marge de manœuvre nécessaire pour s'adapter continuellement à des conditions agiles. Il est important d'inscrire les activités de routine dans des processus propres et, en même temps, d'investir autant d'efforts que possible dans des projets d'entreprise, dans la valeur ajoutée. En réduisant le travail non planifié et en normalisant ou en automatisant les activités quotidiennes, on libère les capacités nécessaires pour acquérir l'agilité requise. Une asphyxie dans les activités de routine est évitée.
Si les processus dans l'entreprise sont clairement définis, une solution durable et à l'épreuve du temps pour une gestion réussie des services peut être mise en œuvre en combinaison avec un outil approprié. Vous pouvez trouver plus de savoir-faire sur la gestion des services dans l'article plus long "Raus aus der Tagesgeschäftsfalle" de Markus Bause, directeur général de SERVIEW, et Oliver Bendig, PDG de Matrix42.
