Départ dans le fluide

La seule certitude de la gestion d'entreprise d'aujourd'hui est l'absence de certitude. L'épée de Damoclès de l'incertitude des prévisions pèse sur toutes les décisions entrepreneuriales. Les décideurs doivent en être conscients. La conséquence de cette situation est de se protéger contre l'imprévu. Cependant, en tirant rapidement parti des opportunités qui se présentent dans des domaines inconnus et en identifiant les risques à un stade précoce, une entreprise peut être gérée de manière plus sûre.

système de personnel temporaire

Dans ce monde turbulent, qui ne peut guère être interprété de manière fiable et dans lequel aucune prévision fiable n'est possible, gérer une entreprise sans stratégie devient un jeu de hasard. La stratégie habituelle, pour parler avec Helmuth von Moltke, est un "système de temps" ou un système de considérations si/alors : Que ferions-nous si notre concurrent nous coiffait au poteau avec un meilleur produit à un prix inférieur ? Comment faire face à une nouvelle technologie ? Comment se comporter si deux concurrents fusionnent ?

Toutefois, les réflexions stratégiques essentielles ne doivent pas être menées selon le modèle descendant. Selon ce modèle, l'équipe de direction formule d'abord la stratégie. Les cadres intermédiaires redéfinissent les plans d'action correspondants et les employés des niveaux de responsabilité inférieurs les mettent en œuvre. Le modèle descendant est dépassé par la vitesse du changement, la complexité des interrelations et les nouvelles technologies de l'information.

Les dirigeants qui tiennent compte des conditions de l'époque donnent à leurs subordonnés un aperçu de leurs intentions stratégiques. La direction divulgue aux employés ce que l'entreprise veut et pourquoi elle le veut. Ils invitent les managers à participer de manière créative et à développer davantage la stratégie. Ils leur donnent la liberté de travailler avec

La formulation et la mise en œuvre d'une stratégie efficace sont le résultat d'efforts collectifs.

d'élaborer et de mettre en œuvre les plans d'action en utilisant les ressources disponibles.

Respecter la collectivité

Une direction moderne communique avec ses cadres de manière à ce qu'ils voient un tout avant les parties, qu'ils puissent y apporter une contribution utile et efficace. L'implication des managers est d'une grande importance, ne serait-ce que parce qu'elle permet de s'assurer que les plans d'action sont formulés sur la base d'une expertise que la direction de l'entreprise connaît à peine dans le détail et qu'elle ne pourrait souvent même pas évaluer.

Dans les conditions de la discontinuité actuelle, une entreprise devrait avant tout développer la capacité de ne pas être mise sur la défensive par le changement, mais d'être stimulée par la concurrence mieux préparée. Ce n'est que si les dirigeants et, par ordre décroissant, leurs employés sont impliqués dans le processus stratégique que le succès sera au rendez-vous.

Sensibiliser les cadres et les employés à la confrontation permanente de réalités dynamiques, faire en sorte que chacun s'y adapte correctement et les encourager à collaborer aux tâches qui en découlent est l'une des tâches centrales du management aujourd'hui.

Valeurs entrepreneuriales

Une action concertée dans des conditions d'incertitude exige des valeurs entrepreneuriales claires ainsi qu'une prévoyance dans la mesure du succès. La myopie est l'adversaire le plus dangereux de la prospective nécessaire, impartiale et approfondie à tous les niveaux. Pour être en mesure de transformer l'imprévu en eau sur ses propres moulins, il faut avoir la tête libre de la pression immédiate de la réussite et ne pas négliger, pour des raisons d'auto-préservation, la meilleure opportunité à long terme derrière la chance rapide - ou ignorer un danger émergent au nom d'un succès rapide encore possible.

Pour travailler à l'échelle de l'entreprise, au service de l'entreprise, dans des conditions d'incertitude variables, il faut éviter d'être exposé à la pression de devoir constamment faire ses preuves directement et d'être mesuré par rapport à la réalisation d'objectifs constamment relevés. Cela définit également l'initiative personnelle, car sa signification originale est : "développer l'initiative pour le bien de l'ensemble en tant que partie de l'ensemble", garder les yeux ouverts dans le contexte interne et externe, - afin d'offrir de l'aide et des avantages de manière collégiale ainsi que dans la relation client.

Promouvoir la culture d'entreprise

Cela remet en jeu un mot qui a été transformé en platitude : la culture d'entreprise. Penser et agir à partir du "nous" plutôt que du "je" nécessite une "plateforme" : le "nous" tel que défini par l'entreprise.

Les attitudes et les comportements, qui s'expriment par des attitudes, jouent les rôles clés.

et chaque manager individuel a incarné et donné l'exemple. L'esprit de la maison, tant recherché, se caractérise par un seul mot : Un modèle à suivre.

Seul le contrôle du comportement, par le biais de l'effet d'ambiance, favorise l'indépendance, l'esprit d'équipe et l'esprit d'initiative au sein de l'effectif comme une évidence contraignante, oriente la vision de l'individu au-delà d'aujourd'hui - également vers demain et après-demain. Toutefois, il incombe également à la direction de l'entreprise de discipliner correctement les contrevenants. Des études soulignent toutefois que les entreprises qui ont des valeurs claires vécues par les dirigeants et les employés sont plus performantes.

Vivre avec l'incertitude

La gestion de l'incertitude ne peut réussir que si elle est considérée comme une tâche de l'ensemble de l'entreprise. Elle ne peut être résolue comme une fin en soi avec des valeurs contraignantes pour tous. Si ce cadre psychologique n'est pas en place, l'avenir de l'entreprise sera rendu "insignifiant" au plus haut point par l'état mental de l'entreprise. Le sentiment généralisé de l'inutilité de l'effort et de l'engagement personnels, nourri par l'absence de principes dans les actions d'une entreprise, est malheureusement un virus qui peut faire plus de dégâts à une entreprise que bien d'autres choses.

Pour faire face à l'incertitude, il faut modifier les schémas opérationnels qui vont au-delà de l'ancrage de schémas de pensée axés sur les valeurs dans l'esprit des travailleurs. Même les modèles qui structuraient la coopération opérationnelle dans le passé ne sont plus utiles pour ce qui doit être maîtrisé aujourd'hui. La structure organisationnelle traditionnelle, claire et hiérarchique, qui a assuré le succès pendant des décennies, ses affectations, ses limites et ses canaux de communication, rendent difficile l'action dans des conditions d'incertitude.

La première exigence du cahier des charges d'une organisation opérationnelle aujourd'hui est d'être capable de réagir de manière fiable avec anticipation ainsi que de manière spontanée en fonction de la situation. Tous deux présupposent cependant la possibilité d'une coopération correspondant à cette exigence, en fonction des circonstances et de la nécessité de la tâche et de son exécution. Cela ne peut plus être garanti par les processus internes rigides habituels. Ils doivent être "liquéfiés". Vers une organisation fluide avec des groupes de travail et des unités largement auto-organisés qui peuvent être constitués selon les besoins.

La capacité de combiner les compétences selon les besoins devient une capacité essentielle pour garantir la performance opérationnelle - dans une économie en réseau dynamique où la concurrence est féroce à l'échelle mondiale.

Discipline ?

La collaboration axée sur les processus nécessite d'autres niveaux de responsabilité avec des systèmes perméables.

Penser à la réussite à court terme vous rend myope.

La nouvelle structure repose sur une délimitation plus claire des frontières entre les domaines fonctionnels, les unités centrales du personnel et, le cas échéant, les filiales.

Les hiérarchies ne disparaîtront pas pour autant. Une hiérarchie définie continuera à être une force structurante importante dans toute organisation. Cependant, la profondeur de la hiérarchie va changer. Pour que l'"intérieur" de l'entreprise puisse répondre de manière fiable à l'"extérieur", il faut optimiser les définitions organisationnelles (en ouvrant les spécifications de la communication hiérarchique et les chemins de l'information) au moyen de la répartition habituelle des rôles opérationnels, afin de garantir la réactivité et l'efficacité opérationnelles, par exemple en assouplissant la dichotomie stricte et communicative entre le supérieur et le subordonné.

Enfin, le rôle de la routine, de la discipline et de la systématique reste important. Les entreprises asiatiques et celles gérées par des Asiatiques travaillent souvent de manière plus systématique et disciplinée que les entreprises européennes. Dans les entreprises européennes, une culture d'entreprise mal comprise valorise davantage la créativité (apparente) que la discipline de travail et le systématisme. De même qu'il est certain que la gestion réussie de l'incertitude exige de nouveaux modèles d'organisation et de comportement des entreprises, il est également certain que sans un travail routinier, discipliné et systématique, toutes ces modifications ne servent à rien.