Promouvoir la culture du risque dans les PME

Esstisch AG, un fabricant suisse de meubles qui emploie 120 personnes, dispose d'un système moderne de gestion des risques. Une politique de risque avec des responsabilités clairement attribuées a été discutée et approuvée par le conseil d'administration. Les risques liés à l'environnement interne et externe ont été identifiés, analysés et évalués, en tenant compte des dépendances. Les risques acceptables pour l'entreprise sont contrôlés par le responsable des risques en coopération avec les responsables de la stratégie et des processus. En outre, des mesures visant à réduire les risques sont définies et communiquées à la direction.

Néanmoins, Esstisch AG a été prise au dépourvu par des événements imprévus : d'abord, le directeur financier a été absent pendant une longue période en raison d'un accident, puis l'un des plus importants clients a annoncé son insolvabilité. En outre, malgré des négociations intensives, la coopération avec un détaillant en ligne n'a pas pu être approfondie. En conséquence, la personne responsable de la gestion des risques et les méthodes et instruments utilisés ont été critiqués parce que les conséquences des incidents ne pouvaient pas être anticipées.

Jusqu'à présent, les risques (et les opportunités) n'étaient en fait discutés qu'au niveau de la direction générale d'Esstisch AG. En raison de la lourde charge de travail, pratiquement aucun enseignement n'a été tiré au niveau opérationnel des incidents précédents ou des quasi-incidents. Par exemple, les paiements du client principal avaient déjà été retardés dans le passé. En outre, la direction n'a pas donné l'exemple, car la coopération mentionnée a échoué en raison d'un conflit au sein de la direction. En fin de compte, les mesures recommandées par le gestionnaire de risques n'ont été considérées que comme entraînant des coûts, c'est pourquoi l'entreprise s'est abstenue de prendre des dispositions globales de suppléance.

Qu'est-ce qui fait une bonne culture du risque ?
Cet exemple fictif, qui se fonde sur des cas similaires dans la pratique, est un phénomène que l'on peut observer à maintes reprises : malgré une approche systématique de la gestion des risques, il se produit des risques que l'entreprise n'a pas en vue. En conséquence, l'avantage de la gestion des risques est mis en doute et les ressources doivent être encore plus justifiées à l'avenir. Souvent, la raison en est une culture du risque déficiente.

La culture du risque peut être décrite comme le comportement interhiérarchique et observable de toute une organisation en ce qui concerne la gestion des opportunités et des risques. La base formelle est la politique de risque, qui traite des principes de la gestion du risque. La culture du risque, qui fait partie de la culture d'entreprise, comprend à son tour l'ensemble commun de normes et de valeurs partagées par les employés. C'est la base de leur volonté de reconnaître et d'accepter les risques et de les communiquer au sein de l'entreprise. Les facteurs suivants peuvent également être cités comme conditions préalables à une bonne culture du risque (cf. Boutellier, Gabriel, Barodte & Montagne, 2007) :

• une culture de communication ouverte et constructive,
• un climat de groupe axé sur les objectifs et les solutions,
• le traitement constructif des conflits, afin que des solutions factuelles soient possibles.

Cela peut favoriser un échange intensif d'informations au sein de l'organisation, un apprentissage actif des erreurs ou la remise en question permanente des processus existants. Enfin, cette base favorise également l'identification complète et l'acceptation consciente des risques.

Les PME qui ont un besoin considérable de rattrapage
Dans le cadre d'une étude de la Haute école spécialisée de Lucerne, la culture du risque dans les entreprises suisses a été examinée en profondeur. Il a été constaté que seule une entreprise sur quatre promeut consciemment une culture positive du risque. Pour deux tiers des personnes interrogées, la culture du risque n'est que partiellement prise en compte, tandis que dix pour cent des personnes interrogées ne prêtent que peu ou pas d'attention à la culture du risque (voir figure).

Une analyse sectorielle suggère que les services financiers, la santé et l'aide sociale, en particulier, accordent une attention accrue à la culture du risque. En outre, lorsque les résultats sont ventilés par catégorie de taille, les petites et moyennes entreprises sont moins préoccupées par une culture positive du risque que les grandes entreprises. Par conséquent, une culture positive du risque ne devrait servir que marginalement de base aux activités de gestion du risque.

La culture du risque comme "cadre de base
Une culture du risque positive dans laquelle tous les employés sont impliqués incarne le cadre de base pour une gestion du risque fonctionnant de manière durable. La question se pose de savoir quelles mesures les PME peuvent prendre pour renforcer la culture et la conscience du risque dans l'entreprise. Les trois champs d'action que sont la communication, le leadership & la stratégie et la motivation sont adaptés à cette fin (cf. Korte & Romeike, 2011).

Communication
La culture du risque n'étant pas un processus ponctuel, l'échange permanent d'informations entre tous les services et niveaux hiérarchiques est essentiel. L'importance de la gestion des risques, en particulier la sensibilité aux risques, doit être constamment communiquée aux employés. Dans le même temps, cependant, il est important de transmettre la certitude que les risques sont lourds d'incertitudes et que, malgré les méthodes modernes, tous les scénarios ne peuvent pas être anticipés avec précision. Différents moyens de communication sont adaptés, tels que les messages sur l'intranet, les systèmes de suggestions, les magazines pour les employés ou les points réguliers à l'ordre du jour des manifestations d'information destinées aux employés.

Leadership et stratégie
La culture de gestion est un champ d'action central pour façonner la culture du risque. La direction joue un rôle important en donnant l'exemple d'une culture positive du risque ("le ton au sommet"), qui devrait se refléter dans le style de gestion. Étant donné que tous les employés incarnent une partie de la gestion des risques à l'échelle de l'entreprise, les actions correspondant à une culture positive du risque doivent être internalisées dans une organisation (cf. Hunziker & Meissner, 2017).

Par conséquent, les possibilités de risques devraient déjà être prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie. Grâce à cette approche, les employés ou le service concerné reconnaissent également le processus de création de valeur de la gestion des risques, dans la mesure où de nouvelles opportunités peuvent s'ouvrir. En outre, le système d'incitation devrait être conçu de telle sorte que la compensation soit basée sur des résultats ajustés en fonction des risques. D'autre part, la prise de risques indésirables ou inacceptables, même s'ils n'ont pas de conséquences négatives pour l'entreprise, doit être sanctionnée.

Motivation
Le troisième champ d'action pour l'intégration d'une culture du risque adéquate concerne la motivation des employés. L'objectif de toute entreprise doit être de créer un environnement interne dans lequel des décisions raisonnables et pragmatiques peuvent être prises. Si, en outre, une participation active est assurée en ce qui concerne les opportunités et les risques, la motivation des employés peut être considérablement accrue. Une autre possibilité consiste à inclure les aspects liés au risque dans les évaluations de performance. En outre, elle aide à définir clairement les responsabilités et à envisager des programmes d'éducation et de formation appropriés pour promouvoir la capacité à penser et à agir de manière holistique et interdisciplinaire.

Conclusion
Avec une culture du risque positive dans l'entreprise, la gestion du risque peut devenir un avantage concurrentiel stratégique en prenant consciemment des risques afin d'exploiter les opportunités potentielles. De cette manière, il est également possible de réfuter l'image de la gestion des risques comme un simple générateur de coûts sans avantages correspondants. Cependant, les résultats de l'étude mentionnée ci-dessus montrent que les PME en particulier ont encore beaucoup de retard à rattraper en termes de promotion d'une culture du risque. Cependant, les trois champs d'action que sont la communication, le leadership et la stratégie ainsi que la motivation offrent la possibilité de mieux ancrer une culture du risque positive dans l'organisation et de rendre ainsi justice à la gestion holistique du risque. La volonté des employés de percevoir les risques dans les largeurs de bande définies et de les communiquer au sein de l'entreprise est ici cruciale.