Développement du personnel et de l'organisation : quand les PME deviennent des acteurs mondiaux

Au cours des 20 dernières années, de nombreuses moyennes entreprises sont passées d'entreprises artisanales (de production) à des entreprises de haute technologie actives au niveau mondial. Les exigences de qualification de leurs employés ont augmenté en conséquence, et le nombre d'employés a augmenté en conséquence - souvent dans le monde entier. Dans la plupart des cas, leurs ressources humaines et leur développement organisationnel n'ont pas suivi le rythme de cette évolution - avec pour conséquence que de nombreuses PME sont aujourd'hui confrontées aux problèmes suivants : elles ont du mal à s'adapter,

• de trouver et de conserver des employés possédant les qualifications requises, et
• de développer les qualifications de ses employés et sa structure organisationnelle de manière à ce qu'elle corresponde au développement économique de l'entreprise dans son ensemble.

L'une des raisons principales de cette situation est que, bien qu'elles soient aujourd'hui effectivement de grandes entreprises, elles sont encore souvent confrontées à des problèmes typiques des petites et moyennes entreprises :

• Ils manquent d'organisation systématique.
• Ils ont peu d'expertise dans les domaines des ressources humaines et du développement organisationnel. Et :
• La planification de leur développement est généralement à court terme, et est souvent oubliée dans les "affaires courantes" - si elles existent.     

Une réflexion plus stratégique en matière de ressources humaines

L'une des raisons en est souvent la suivante : leur fonction de personnel n'a pas évolué comme l'entreprise dans son ensemble. C'est pourquoi les quelques experts en développement du personnel et de l'organisation sont généralement occupés en premier lieu à "dépanner", c'est-à-dire à réagir à des problèmes opérationnels aigus. Ils n'ont guère de temps pour un travail conceptuel et stratégique et, dans de nombreux cas, ils sont encore aux prises avec le problème : les principaux décideurs de l'entreprise ne sont pas suffisamment conscients que derrière la plupart des problèmes opérationnels - tels que la mauvaise qualité - il y a une lacune dans le domaine du personnel ou du développement organisationnel. Ils doivent donc faire preuve de beaucoup de conviction.

Mais cette situation change progressivement. De plus en plus, les décideurs des petites et moyennes entreprises repensent leur approche - en partie parce qu'ils se rendent compte qu'ils doivent changer : Notre main-d'œuvre est beaucoup plus hétérogène aujourd'hui qu'elle ne l'était souvent au tournant du millénaire. En outre, nos employés sont plus souvent titulaires d'un diplôme universitaire - par exemple, ingénieur ou économiste d'entreprise. Et ces employés n'ont pas seulement des exigences différentes de celles des employés du passé vis-à-vis de leur employeur, mais aussi vis-à-vis de leur travail et de leur direction.

C'est pourquoi de nombreuses moyennes entreprises mettent actuellement à l'épreuve leurs concepts de développement du personnel et de l'organisation. La question centrale est la suivante : comment pouvons-nous moderniser le travail de notre personnel ainsi que notre culture d'entreprise et de gestion de manière à ce que, d'une part, elle réponde aux exigences du marché (du travail) et que, d'autre part, nous ne perdions pas les atouts d'une entreprise de taille moyenne ?

Faire face au processus de changement

L'élaboration de telles solutions et leur mise en œuvre dans les opérations quotidiennes prennent du temps. En règle générale, le signal de départ est un projet de changement qui se déroule en cinq étapes, qui sont brièvement décrites ci-dessous.

Étape 1 : Enregistrez la situation réelle.

Au début de l'initiative de changement, une sorte de bilan est effectué pour connaître la situation actuelle - par exemple :

• Comment nos besoins en personnel ont-ils évolué - en raison de l'évolution des demandes du marché, de notre croissance, etc.
• Comment la structure de notre personnel a-t-elle changé et dans quelle mesure les besoins de nos employés ont-ils changé ?
• Quels sont les outils et les procédures que nous utilisons actuellement pour la recherche, la sélection et le développement du personnel, entre autres ? Sont-ils toujours appropriés ?
• Comment pouvons-nous diriger et communiquer dans notre entreprise aujourd'hui, comment devrions-nous diriger et communiquer à l'avenir ?
• Comment travaillons-nous ensemble aujourd'hui, et comment espérons-nous devoir travailler ensemble à l'avenir pour être prêts pour le marché ? 

L'objectif est ici de comprendre la situation actuelle et la nécessité d'un changement dans l'organisation.

Étape 2 : Concevoir une image cible.

Après cette enquête, il est nécessaire de développer une image cible qui comprend, par exemple, les dimensions suivantes :

• Où voulons-nous aller à partir de là ?
• Comment notre entreprise devrait-elle "cocher" dans cinq ou dix ans - quelle culture devrait y exister ?
• Quelles sont donc les compétences de notre organisation ? Quels sont ses points forts ?
• Comment pouvons-nous alors nous assurer que nous disposons des employés nécessaires, avec les qualifications et les compétences requises ?

Étape 3 : Créer un projet/plan d'action.

De l'image cible et de l'analyse de la situation réelle, on peut déduire des (sous-)projets et, à leur tour, des plans d'action. Ce faisant, il est important de garder à l'esprit

• La mise en place d'un travail et d'un développement stratégique des RH et le changement culturel associé est un processus à plus long terme. Et :
• Les capacités de changement de chaque entreprise sont limitées. Car en plus du travail de développement, il faut s'occuper des affaires courantes. 

Il est donc important d'établir des priorités afin de ne pas surcharger l'organisation.

Étape 4 : Enregistrez et contrôlez les changements.

Les changements culturels se font lentement. Il est donc important d'enregistrer et de communiquer systématiquement les changements (partiels) - afin de ne pas donner l'impression que "rien ne bouge" et que l'énergie du changement se relâche. Cet enregistrement systématique est également nécessaire pour le contrôle : Sommes-nous (encore) sur la bonne voie ou des corrections de trajectoire sont-elles nécessaires ?

Étape 5 : Enregistrer les résultats partiels.

Il est difficile pour presque tout le monde de renoncer à ses schémas de pensée et de comportement habituels. En conséquence, ils retombent rapidement dans leurs vieilles habitudes. C'est pourquoi il est important d'y réfléchir : Comment - avec quels outils, quelles procédures - faire en sorte que les résultats ne soient pas "flash in the pan" mais durables ?

Faire participer l'équipe de direction

Un facteur de réussite décisif, sinon le facteur décisif de ces projets de changement, est que l'attitude et le comportement des responsables changent en cours de projet. Ce sont souvent des techniciens et des ingénieurs par nature. Et c'est aussi là que réside leur passion. Cependant, ils sont réticents à aborder des sujets tels que le développement du personnel et de l'organisation. Et ils ont tendance à accorder peu d'importance au travail de direction - aussi parce qu'il implique beaucoup d'"interaction humaine".

Par conséquent, il faut s'assurer, dans le cadre de tels projets dans des entreprises de taille moyenne, que les décideurs sont à bord - et ne torpillent pas (inconsciemment) le projet global. Par conséquent, il est également important qu'ils reçoivent régulièrement des informations en retour sur leur comportement (de gestion) et ses effets (involontaires) - de la part d'une personne neutre dont ils ont confiance dans la compétence. En raison de la position puissante des propriétaires-entrepreneurs dans leurs entreprises et de leur dépendance existentielle à leur égard, les salariés sont généralement - et à juste titre - très prudents lorsqu'ils donnent leur avis. Ils disent au "patron" ce qui les dérange, au mieux par le nez.

Auteur :

Christoph Kuth travaille comme consultant principal pour Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com). Avant de devenir consultant, il a été responsable pendant plus de 20 ans dans diverses industries et entreprises en tant que responsable du développement du personnel et de l'organisation et du conseil interne.