La responsabilité sociale appliquée et illustrée

FBeaucoup est fait pour les paraplégiques en Suisse : si la Fondation pour les paraplégiques fondée par le Dr Guido A. Zäch n'existait pas, il faudrait l'inventer. L'Association suisse des paraplégiques (SPV) est pour ainsi dire la "petite sœur" de la Fondation. Fondée en 1980, l'association est l'organisation faîtière nationale des paraplégiques. A Nottwil, où se trouve également le Centre des paraplégiques avec ses installations médicales complètes pour le traitement et la réadaptation des paraplégiques et tétraplégiques, connu au-delà des frontières du pays, le SPV maintient son bureau avec actuellement plus de 60 employés permanents. Il s'agit donc d'une PME classique. Il est dirigé par le Dr Thomas Troger, un champion du leadership appréciatif.

Dr Troger, vous et votre organisation avez reçu le premier prix des Swiss Employer Awards dans la catégorie "50 - 99 employés". Cela a dû être très satisfaisant. Comment remarquez-vous vous-même parmi vos employés que vous faites beaucoup de choses bien en tant que patron ?

Thomas Troger : Je le remarque très facilement car mes employés sont toujours très motivés et viennent travailler avec joie. Ils sont prêts à assumer de nouvelles tâches et sont ouverts aux changements, même à court terme. Ce sont autant de signes qu'une entreprise fonctionne bien. Moi-même - en tant que Valaisan - je suis très direct et je m'adresse à tout avec clarté et cohérence. Les employés apprécient cela. Parce que l'honnêteté fait tout simplement partie d'une culture. Il faut savoir mettre les choses sur la table, même si ce n'est pas toujours agréable. Si les choses ne se passent pas de manière bilatérale avec votre supérieur direct, vous devez avoir le courage de passer au niveau supérieur. Après tout, c'est à nous, les supérieurs, de trouver des solutions. Cela nécessite une culture de la confiance - et je l'exige. Les employés remarquent qu'ils sont plus performants ensemble que seuls. C'est là que réside la valeur ajoutée d'une entreprise, et je ne comprends pas combien de fois les dirigeants ne voient pas qu'il faut travailler sur les facteurs dits "soft". Il faut travailler sur l'état d'esprit et faire participer les employés. Il est évident que tous les employés ne peuvent pas s'intégrer - non pas parce qu'ils travaillent mal, mais parce qu'ils ne s'intègrent tout simplement pas dans la culture de l'entreprise.

Quelles sont, selon vous, les principales pierres angulaires d'un bon employeur ?

Un bon employeur doit réfléchir à la manière d'intégrer à long terme la jeune génération dans une entreprise, même si elle ne "travaille" pas partout de la même manière que nous, les personnes âgées. Car plus il y en a, moins il y a de salariés sur le marché. C'est pourquoi nous devons renforcer l'appréciation et la confiance dans l'entreprise, ainsi que la crédibilité et la fiabilité des dirigeants. Les gens - surtout les jeunes - aiment aller travailler là où ils aiment, où ils peuvent se développer et où ils peuvent contribuer à façonner l'entreprise. Parce que les employés sont toujours aussi des co-entrepreneurs.

Et à quoi cela ressemble-t-il en pratique pour vous ?

Par exemple, les employés à temps plein doivent soumettre par écrit 20 suggestions d'amélioration chaque année. Ainsi, un employé peut automatiquement s'impliquer et contribuer au développement de l'entreprise. En tant qu'entreprise, nous ne pouvons fonctionner que si nous poussons les facteurs doux et créons des modèles de rôle afin qu'il y ait aussi des "modèles de rôle".

Comment les suggestions "exigeantes" d'amélioration sont-elles perçues par les employés ?

Cela fonctionne très bien. Il a fallu être convaincant pour l'introduire. À l'époque, je n'ai pas expliqué aux gens que cela était lié au modèle EFQM. Pour moi, il s'agit de donner aux employés le pouvoir de faire plus ; parce qu'ils sont généralement capables de bien plus que ce qu'on leur reconnaît généralement. Et vous devez acquérir ces capacités. Le leadership exige des exigences ; vous devez vous fixer des objectifs, sinon vous êtes dans le brouillard. Et enfin, en tant que patron, je dois donner l'exemple des changements de comportement que je veux obtenir. Faire et demander des suggestions d'amélioration est un bon outil pour cela. Cela demande beaucoup d'efforts et d'engagement de la part de chacun. Mais au fil du temps, cela devient une partie de la culture de l'entreprise. En devant soumettre des suggestions d'amélioration, les employés ont également le sentiment d'être pris au sérieux. Il y a près de 30 ans, j'ai vécu une expérience clé en tant que cadre nouvellement qualifié : plein de verve, j'ai soumis de ma propre initiative des suggestions écrites d'amélioration à mon patron. Mais ils ont tout simplement été mis de côté. C'est vraiment triste quand le patron est le goulot d'étranglement en matière de mise en œuvre. Un patron doit être un coach et pas seulement un meilleur administrateur.

Vous avez mentionné le modèle EFQM. Quel rôle joue-t-il réellement dans votre entreprise ?

Trop de choses dans les entreprises sont encore une question de contrôle. Bien sûr : certains contrôles et vérifications sont importants. À cet égard, le cercle de Deming Plan - Do - Check - Act est un excellent modèle : nous planifions, exécutons, contrôlons et agissons également. Et le "contrôle" est exactement cet instrument de contrôle nécessaire. En tant que patron, je n'ai pas à soutenir chaque employé et à me demander s'il a vraiment tout fait ou non. Mais : si je donne la liberté, alors j'attends des responsabilités. Si je donne ma confiance, alors je reçois aussi une performance. En tant que patron, je dois simplement baisser un peu mon ego, et ça marche.

Et dans le même temps, vous effectuez également un contrôle de la qualité par le biais des suggestions d'amélioration qui vous parviennent, également en termes de leadership.

En principe, oui. À l'heure actuelle, de nombreuses propositions d'amélioration portent sur la numérisation et sur ce qui peut être optimisé avec la technologie. Il s'agit principalement d'améliorer les processus. Parce que nous sommes obligés de devenir plus efficaces.

Le SNI est une organisation à but non lucratif. Devez-vous gérer une telle organisation différemment d'une entreprise normale ?

Non, pas du tout. Parce qu'on ne peut pas tout faire de manière "sociale". C'est une illusion de vouloir diriger une entreprise de façon démocratique. Mais nous avons une hiérarchie plate, même avec 100 employés. Le défi consiste à les faire adhérer à notre façon de penser. En même temps, l'association doit être à l'écoute de tous ses membres. À cette fin, nous réalisons régulièrement de grandes enquêtes. Nous menons des enquêtes auprès des salariés depuis 1999, d'abord sur une base annuelle et maintenant tous les deux ans.

Dans votre organisation, les personnes handicapées et non handicapées travaillent ensemble sans barrières. Dans quelle mesure la diversité est-elle une nécessité pour une culture d'entreprise saine ?

Mon prédécesseur était lui-même un utilisateur de fauteuil roulant. Sous ma direction, un nombre encore plus important d'utilisateurs de fauteuils roulants a été recruté depuis. Notre ambition est de changer la mentalité sociale. C'est pourquoi nous travaillons également avec de nombreux bénévoles. En tant qu'entreprise, vous devez avoir la volonté d'embaucher des personnes handicapées. En termes de diversité, je peux dire que nous nous en sortons très bien. Nous employons de nombreux salariés à temps partiel. Même les mères peuvent facilement nous rejoindre après un congé de maternité. Nous formons également des apprentis, même si nous avons maintenant besoin de plus en plus d'efforts de la part de la jeune génération pour pouvoir les intégrer à long terme. L'affirmation selon laquelle les employés de plus de 50 ans coûtent plus cher doit être relativisée : Bien sûr, ils sont plus chers, mais ils n'ont guère besoin de plus d'efforts d'intégration - grâce aussi à leur expérience de vie.

Si je résume l'ensemble de vos déclarations, on peut dire : chez SPV, vous trouverez la responsabilité sociale des entreprises en action ?

Oui, c'est vrai. Un autre exemple : Nous avons employé un quadriplégique très paralysé dans notre propre agence de voyage. Vous devez aussi l'aider à boire, par exemple. Pour que cela fonctionne, il faut beaucoup d'empathie de la part des collègues de travail, et nous encourageons cela. Comment jugez-vous

vous la situation actuelle concernant la réintégration des personnes handicapées en général ?

Beaucoup de choses vont très bien à cet égard dans ce pays, la coopération avec les agences IV, par exemple, s'est améliorée. La Suva, par exemple, fait également un très bon travail, également en termes de prévention. J'observe que les PME sont fondamentalement très ouvertes à l'embauche de personnes handicapées. De cette manière, les propriétaires assument leur responsabilité sociale. Les grandes entreprises, en particulier les sociétés internationales, peuvent encore avoir du retard à rattraper à cet égard. Mais il est également incontestable que la reconversion est coûteuse. Toutes les personnes handicapées n'ont pas la capacité de faire quelque chose de complètement différent ; un maçon de 55 ans ne peut pas simplement devenir informaticien.