Des systèmes et des organisations résilients

L'enjeu peut être rendu particulièrement concret au niveau de l'individu. La résilience individuelle est la capacité à surmonter les revers de manière productive. Des individus résilients transforment une crise en une opportunité ! Cette capacité est donnée à certaines personnes, mais elle ne tombe pas du ciel.

Résilience individuelle
La résilience individuelle - ou plus précisément le "faisceau de compétences" - peut être apprise et formée. Les aspects suivants en font partie :

• Régulation émotionnelle et contrôle des impulsions :
  La capacité à gérer les émotions de manière intelligente et à guider les impulsions dans des canaux contrôlés.
• Analyse des causes : capacité à analyser et à évaluer de manière critique les relations de cause à effet.
• Auto-efficacité : capacité et attitude de base consistant à être responsable de son propre destin et à ne pas être impuissant face aux décisions des autres.
• Empathie : capacité à prendre en compte le point de vue des autres, à faire preuve d'empathie et donc à se coordonner au niveau de ge￾emotional.
• Réseau : capacité à reconnaître et à maintenir un réseau social plus large.
• Optimisme : la capacité à voir des tendances positives dans le futur.

La somme de ces compétences peut accroître la résilience individuelle ; elles sont donc une condition préalable nécessaire pour pouvoir transformer les crises en opportunités. Une formation systématique est proposée par des psychologues. Cependant, peu de choses ont été réalisées au niveau du système organisationnel.

Résilience organisationnelle
Au niveau supérieur de l'organisation ou de l'entreprise, l'accent est moins mis sur la résilience individuelle que sur la résilience du système. La résilience organisationnelle comprend la capacité d'absorber le stress et d'assurer le fonctionnement face à l'adversité actuelle, ainsi que de se remettre d'événements négatifs avant que la situation ne puisse plus être contrôlée (selon Kathleen Sutcliffe ou Lisa Vä- linkangas). C'est une question d'auto-organisation, d'apprentissage et d'adaptation du système. Il est maintenant généralement admis que les aspects suivants doivent être couverts ici :

• Diversité : les organisations accroissent leur résilience en augmentant le nombre de perspectives, d'opinions et de points de vue différents en leur sein. Cela peut être réalisé grâce à la "gestion de la diversité", qui vise à relier de manière productive les différents sexes, langues, nationalités, cultures, professions, etc. au sein de l'organisation.
• Créativité : les organisations résilientes font beaucoup avec peu ; elles utilisent des ressources rares pour l'innovation. Dans l'entreprise, par exemple, les techniques de créativité, la gestion systématique de l'innovation ou les programmes d'intrapreneuriat peuvent être utilisés pour construire cette base.
• Robustesse : les organisations sont conçues pour être robustes si elles parviennent à rester en action en période de turbulences au lieu de se figer. Dans la gestion des entreprises, les fonctions de gestion des risques, de gestion des crises et de la continuité, de gestion de l'environnement et de la santé, et de gestion de la conformité peuvent aller dans ce sens. La robustesse ne peut être atteinte sans une gestion stratégique claire.
• Anticipation : les organisations résilientes sont à l'écoute des signaux discrets qui annoncent le changement. Toutes les fonctions au sein de l'organisation pour la détection précoce des développements du marché et de l'environnement sont ici nécessaires, c'est-à-dire qu'outre la stratégie et le développement de l'entreprise, il faut aussi, par exemple, gérer la santé de l'entreprise ou la sécurité au travail.
• Persévérance : La culture des organisations résilientes se caractérise par la persévérance, la ténacité et la capacité à supporter la souffrance. Cette situation est favorisée dans l'organisation lorsque la persévérance productive est récompensée, que des outils de fidélisation du personnel sont développés et que la capacité de planifier à long terme est présente et utilisée.

"Une organisation résiliente nécessite un système et des individus correctement équipés".

Jusqu'à présent, on peut affirmer qu'une organisation résiliente a probablement besoin des deux : Un système résilient et des individus convenablement équipés. Si les instruments psychologiques peuvent être utilisés au niveau individuel, cela est plus difficile au niveau organisationnel.

Outils de gestion de la résilience organisationnelle
En tant qu'approche de gestion, ISO￾standard 22316 fournit une introduction aux concepts et techniques de base. Organisa￾tional resilience est traité ici sur la base de neuf thèmes et fourni avec des instructions pour une gestion systématique. Malheureusement, la norme reste beaucoup trop abstraite en tant qu'outil de gestion concret.

Toutefois, un questionnaire élaboré par l'université d'Auckland peut servir d'outil d'évaluation comparative. Ici, les aspects "leadership & culture", "préparation au changement" et "réseaux" de l'organisation sont examinés sur la base d'environ 80 questions. Si cette enquête est menée auprès de tous les décideurs de l'organisation, on obtient une image globale qui peut être utilisée pour la gestion stratégique ultérieure de l'organisation.

Identifier et traiter les défaillances de la résilience du système
Pour une analyse précise des événements, il existe également certaines techniques ou méthodes d'analyse des processus et des accidents (par exemple, à l'aide des diagrammes d'Ishikawa ou du "modèle du fromage suisse" de James Reason). Il convient de noter en particulier la "méthode d'analyse fonctionnelle Reso￾nance" (FRAM, après Holl￾nagel 2012), dans laquelle les étapes d'un processus sont cartographiées en hexagones et interconnectées. Il en résulte un modèle de processus a￾nes, dans lequel l'exigence est de représenter le processus tel que le travail est réellement effectué, et non tel que quelqu'un d'autre l'a idéalement imaginé. Un accident de train à partir de 2016 peut servir d'exemple ici.

Le 9 février 2016, deux trains locaux entrent en collision frontale sur une ligne à voie unique dans le trafic de banlieue du matin près de la ville bavaroise de Bad Aibling. L'accident a fait douze morts et environ 89 blessés. La cause de la catastrophe a été le comportement du répartiteur responsable, qui a été distrait par un jeu informatique Han￾dy et a ainsi déclenché une chaîne d'erreurs. Dans une description de processus sur for￾mal, cette évolution ne se produirait jamais.

Un FRAM est toutefois en mesure de cartographier une telle évolution et de permettre, en fin de compte, de travailler sur la résilience du système. Le modèle en est un exemple (voir la figure 1, tirée de Meissner & Hunziker, 2017). Le modèle montre les processus qui sont essentiels à perform￾ten pour une exploitation ferroviaire sûre. Il peut maintenant être utilisé pour identifier les évolutions mutuellement bénéfiques des défaillances et pour accroître la résilience globale par des mesures.

Conclusions
Ce document a clairement montré que pour accroître la résilience du système, il faut prendre en compte au moins deux niveaux de manière égale : l'individu et l'organisation. Certains instruments sont disponibles à ces deux niveaux, bien qu'ils doivent encore être développés dans le cas de la résilience organisationnelle. Le site ISO￾standard n'est pas suffisant pour cela. Le système resi￾lience peut être systématiquement augmenté si les différentes activités d'un contexte sont modélisées et analysées. La méthode d'analyse de résonance fonctionnelle est un outil approprié à cet effet.