Exigences accrues en matière de leadership

"Grâce à des exigences accrues en matière de leadership (employés, contexte, stratégie, gestion des processus, orientation vers les résultats, intégration), le SMQ est intégré plus durablement dans l'organisation. En conséquence, les facteurs clés de succès d'un organisme qui exploite un SMQ selon ISO 9001 sont plus systématiquement intégrés dans le travail de gestion (SC 5.1). L'accent est mis sur un SMQ ayant le plus grand impact possible :

La responsabilité de l'adéquation et de l'efficacité d'un SMQ incombe, en tant que tâche non délégable, à la direction générale. Elle crée les conditions essentielles pour que les concepts requis dans un SMQ soient adaptés et efficaces avec les employés qui les soutiennent, c'est-à-dire que les résultats escomptés soient atteints. Le top management vit activement cet engagement. Les 10 points pertinents pour la réussite sont spécifiés comme des exigences dans la norme.

Les employés sont responsables de la qualité à tous les niveaux et la produisent chaque jour. C'est pourquoi l'un des 10 facteurs de leadership traite de ce facteur de réussite "responsabilisation et inclusion des employés". Les facteurs de l'environnement de l'organisation évoluent de manière plus dynamique et pas toujours selon les prévisions. Ainsi, l'importance de la reconnaissance en temps utile des risques et des opportunités concernant les changements prévus ou possibles des résultats commerciaux à court et à long terme augmente (voir partie 1). L'inclusion du contexte et de la stratégie dans la planification du SMQ est une nouvelle exigence. Cela nécessite une vision à plus long terme et une planification correspondante du SMQ. La direction générale veille à ce que la planification du SMQ soit conforme à l'orientation stratégique de l'entreprise et au contexte et tienne compte des développements et des changements à cet égard.

L'opérateur d'un SMQ dispose d'une grande liberté pour déterminer, concevoir et documenter les processus. Cependant, il n'est pas libre de s'assurer que les processus définis sont appropriés et pleinement efficaces. Les libertés intégrées dans la norme ISO permettent d'exploiter un SMQ conforme à la norme ISO 9001 de manière appropriée et efficace dans les modèles d'entreprise dynamiques et diversifiés d'aujourd'hui. La norme ISO9001 exige l'intégration des exigences du SMQ dans les processus.

Instruments permettant de répondre aux exigences de la norme

Les instruments classiques tels que la politique de qualité, la déclaration de mission, la vision/mission, les principes de gestion, les principes de communication interne, le paysage des processus ainsi que l'organigramme, les descriptions de postes/fonctions, la matrice des tâches, etc. sont complétés à cet effet dans ce qui suit. Les instruments complémentaires représentent des possibilités et des suggestions pour la mise en œuvre des exigences de la norme, mais ne prétendent pas être les seules possibles ou être obligatoires sous cette forme. Une revue de direction étendue est un instrument efficace pour répondre aux exigences accrues de leadership du chapitre 5 de la norme (SC 5). Les résultats des clients, les résultats des employés, la performance des systèmes, la performance des processus et le succès économique résultant des activités de l'organisation (NK3.6.8) sont utilisés comme une boucle fermée PDCA (Plan, Do, Check, Act) pour atteindre les objectifs de l'organisation. À l'aide des tendances contextuelles, des SWOT, etc. décrites dans la première partie (numéro d'avril de Management&Quality), des boucles fermées de contrôle de gestion sont créées en tant qu'activité de gestion du niveau stratégique à l'activité opérationnelle (cf. figure 1).

La revue de direction comme outil de gestion

"En évaluant systématiquement les changements de contexte, les risques et les opportunités, ainsi que les objectifs de qualité, l'organisation est en mesure de prendre des mesures en temps opportun" (NC 9.3). Le processus de gestion doit être une boucle fermée de gestion stratégique, de gestion opérationnelle et d'examen annuel de la gestion, où l'examen vise à analyser l'efficacité des activités de gestion. Sur la toile de fond de la stratégie et de la politique, les résultats pour les clients, les résultats pour les employés, la performance des processus d'affaires, la performance des systèmes et le succès de l'entreprise sont idéalement mesurés, et les objectifs et les actions en sont dérivés et hiérarchisés. Étant donné qu'un instantané des facteurs susmentionnés ne permet pas une analyse fondée, l'évolution des données obtenues doit être documentée sur plusieurs années. Avec une telle exigence, le modèle ISO 9001 se rapproche des représentations de la section des résultats du Business Excellence Model de la Fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM).

Identifier les besoins des clients

"En traitant systématiquement les risques et les opportunités, il est possible d'éviter les non-conformités, d'améliorer les processus et d'accroître durablement la satisfaction des clients et des parties prenantes." (NK 3.26/3.57/ 4.2/5.1.2/9.1.2) L'approche classique permet souvent de saisir la satisfaction du client, mais pas la pondération de ses besoins. Ces deux facteurs sont importants pour la hiérarchisation des mesures. Il est peu judicieux d'utiliser davantage de ressources pour améliorer des besoins qui sont moins importants pour le client. Une évaluation graphique des statistiques de l'enquête, qui reflète les deux composantes, permet d'identifier d'un coup d'œil les points focaux des mesures. Dans une matrice dont les axes sont "satisfaction" et "pondération", la distance perpendiculaire d'un point de mesure par rapport à la diagonale est une mesure du besoin d'action. En termes très simplifiés, plus la distance par rapport à la diagonale est grande en cas de sous-performance, plus une mesure doit être envisagée rapidement. Lors de la formulation des questions, il est conseillé d'effectuer un pré-test en coopération avec des clients sélectionnés, afin de pouvoir enregistrer les besoins des clients de manière à la fois complète et précise et de garantir la facilité d'utilisation de la procédure.

Les besoins futurs sont difficiles à déterminer par des enquêtes. Il est important de comprendre le processus d'utilisation d'un produit ou d'un service. Les opportunités sont offertes par des contacts approfondis avec les clients (approche de l'utilisateur principal) ou l'observation par le biais de l'observation. L'objectif est, entre autres, de recueillir des idées pour mieux répondre aux besoins des clients. Idéalement, de nouveaux besoins non encore exprimés par le client peuvent être déduits. En fonction de l'activité de l'entreprise, il est également conseillé d'agir spécifiquement en fonction des segments de fidélisation des clients lors de la prise de mesures visant à enregistrer et à mettre en œuvre les besoins des clients. En fonction de la durée, de l'intensité et du potentiel futur des activités des clients, différents objectifs et besoins peuvent apparaître.

Promouvoir les employés

"En impliquant les employés et les contractants externes, on les sensibilise à leur propre contribution à la performance de la qualité et aux conséquences possibles de la non-conformité" (NC 7.3).

La mise en œuvre d'enquêtes de satisfaction des employés n'est pas explicitement requise par la norme. Cependant, dans le SC 5.1 (Leadership) et dans l'annexe C, il est fait référence au fait que l'inclusion et la compétence des employés s'appliquent à tous les chapitres de la norme. L'identification, le développement et l'évaluation des connaissances, des compétences, du comportement et de l'environnement de travail des employés sont nécessaires (SC 4-10). Avec l'ISO 10018, une norme distincte est publiée à cet effet. Une enquête auprès des employés axée sur les avantages (y compris le degré de satisfaction et la pondération des critères) pour le développement des employés est donc parfaitement logique. Pour ces enquêtes, ce qui a déjà été dit sous "Enregistrement des besoins des clients" s'applique (cf. Fig. 2). Les impulsions concernant les connaissances, les compétences et le comportement requis à l'avenir, et éventuellement un environnement de travail modifié, résultent non seulement de l'apport du client, mais aussi des résultats de l'analyse du contexte de l'entreprise présentée dans la première partie.

Mesurer les performances du système

"Grâce à une planification intégrée des audits internes, l'organisation les utilise comme un outil de gestion pour améliorer en permanence la satisfaction des clients et les résultats de l'organisation" (SC 9.2). La performance du système est normalement déterminée sur une base annuelle par des audits internes ou des audits externes réalisés par un organisme de certification. Même si une procédure documentée (ou un processus écrit) pour les audits internes n'est plus nécessaire, des informations documentées sur la mise en œuvre du programme d'audit et ses résultats doivent être conservées. En outre, il est possible d'effectuer une évaluation externe selon l'approche "Committed to Excellence" ou "Recognised for Excellence" de l'EFQM (proposée en Suisse, par exemple, par la SAQ, Berne). Un questionnaire de l'initiative SwissBex sur la page d'accueil de la SAQ permet une courte évaluation interne. Une étape intermédiaire est proposée par les organismes de certification sous la forme d'une combinaison de l'audit selon ISO 9001 avec une extension des aspects de l'ISO 9004.

S'orienter vers les résultats

"Grâce à une planification détaillée, l'organisation s'assure que les informations de gestion pertinentes peuvent être fournies au bon moment et avec la bonne qualité." (NC 9.1). Il est logique d'inclure les données de gestion des affaires dans l'examen. Lier les données financières à l'analyse des clients, des personnes, des systèmes et des processus permet de déduire d'importantes relations de cause à effet. Au minimum, les recettes, les coûts et le flux de trésorerie (simplifié comme la somme des bénéfices et des amortissements) doivent être présentés. Si les chiffres absolus ne sont pas souhaités, il est possible d'utiliser l'évolution relative. Ici, le chiffre d'affaires d'une année donnée est fixé à 100 % et les facteurs, également dans le temps, sont liés à cette valeur. Les données opérationnelles sur les clients, les employés, les processus, les résultats économiques et les activités d'amélioration peuvent être combinées dans un cockpit opérationnel dans le cadre de la revue de direction. Un tableau de bord équilibré ou des approches analogues servent de guide à la progression de la mise en œuvre de la stratégie.

Meilleure compréhension des réalités et des relations complexes de cause à effet

" En collectant, analysant et évaluant systématiquement les données, l'organisation crée une base solide pour mieux comprendre les réalités opérationnelles et les relations complexes de cause à effet, et pour prendre les décisions nécessaires avec plus d'objectivité et de confiance. " (NK 9.1.3)

Un défi particulier est la reconnaissance des leviers et des mécanismes d'action complexes d'un système. La méthode de la pensée en réseau avec l'illustration graphique sous la forme d'un diagramme de relations est appropriée pour cela. Le type (positif, négatif) et la force (faible, moyen, fort) des influences ainsi que la vitesse de réaction (court, moyen, long terme) peuvent être indiqués (cf. Fig. 3). Une autre méthode consiste à utiliser des arbres de décision.

amélioration de l'efficacité

"Les organisations qui réussissent mettent fortement l'accent sur l'amélioration continue - parce que l'amélioration est essentielle pour maintenir les niveaux de performance actuels, pour répondre aux changements dans le contexte de l'entreprise et pour saisir les nouvelles opportunités et possibilités." (NC 10.3) L'importance des boucles d'amélioration fermées selon l'approche PDCA est soulignée dans un chapitre séparé (NC 10). Les méthodes pertinentes d'amélioration permanente sont suffisamment connues. Toutefois, l'analyse des modes de défaillance et de leurs effets (FMEA) ou le déploiement de la fonction qualité (QFD), moins fréquemment utilisés, sont également utiles. La visualisation d'objectifs concrets, d'activités en cours et de résultats obtenus (approche du storyboard) est importante pour le leadership - et surtout l'auto-leadership - des équipes et des employés. La visualisation facilite également le transfert vers d'autres équipes, processus ou secteurs de l'organisation.

Documenter le système

La révision de la norme a été utilisée pour mettre l'accent sur l'efficacité et l'avantage stratégique d'un SMQ (voir l'encadré "Résultats escomptés d'un SMQ selon l'ISO 9001"). Les exigences relatives aux documents n'entrent en jeu que lorsqu'elles sont réellement nécessaires et appropriées. Des facteurs tels que le type et la taille de l'entreprise, la complexité, le modèle économique, les compétences et les connaissances, le degré de contrôle des processus, la fiabilité des preuves, les attentes des parties intéressées, les objectifs propres tels que la communication, la sensibilisation, l'accès aux connaissances, etc. jouent tous un rôle (SC 7.5.1).

En utilisant le terme "information documentée" au lieu de "documents", on signale, entre autres, l'indépendance par rapport au support utilisé. Les informations documentées requises sont explicitement mentionnées à la fin de chaque chapitre de la norme, lorsque l'ISO 9001 attend spécifiquement une confiance dans la gestion de l'activité commerciale concernée ou dans la tenue des enregistrements. Il incombe à l'utilisateur - en fonction de son organisation - de déterminer et de garantir le niveau approprié d'informations documentées.