Scoutisme interne de l'innovation

Afin d'utiliser le potentiel créatif des employés dans l'entreprise, les entreprises aiment utiliser le système de suggestions d'entreprise (BVW). En général, le BVW est un instrument plutôt réactif qui tente de détecter les idées dans l'entreprise et qui repose sur une motivation extrinsèque, c'est-à-dire sur des incitations externes telles que les récompenses. Il convient essentiellement à la recherche d'améliorations progressives, c'est-à-dire de petites étapes, et est donc plus susceptible d'être utilisé dans le domaine de la production et de la gestion de la qualité que dans celui de la recherche et du développement. Toutefois, le système de suggestions des employés peut aussi rapidement devenir un "système de prévention des suggestions" si, par exemple, les délais de traitement sont trop longs ou la rémunération n'est pas claire.

Recherche interne

Pour la détection des innovations radicales, une approche différente est nécessaire, que l'on appelle dans cet article "dépistage interne de l'innovation". Contrairement au BVW, l'approche du scoutisme repose sur la détection de ce que l'on appelle les intrapreneurs, qui sont motivés par des raisons intrinsèques ou internes.

Comme un bon ragoût

Ils travaillent sur un sujet de leur propre initiative. Cette approche active tente d'identifier des idées plus radicales pour l'entreprise en mettant en réseau et en promouvant ces intrapreneurs. Il est complémentaire du repérage externe de l'innovation, qui recherche de nouvelles orientations en fonction des tendances ou des nouvelles technologies et innovations en dehors de l'entreprise dans le cadre de l'innovation ouverte.

Traquer les intrapreneurs

La chercheuse américaine en créativité Teresa M. Amabile déclare : "Être créatif, c'est comme cuisiner un ragoût. "Comme un délicieux ragoût, la créativité requiert trois ingrédients :

• L'ingrédient de base, la viande ou le légume dans le ragoût, est le savoir-faire : Si vous ne savez rien dans un domaine particulier, vous ne pouvez rien faire de créatif. 
• Les épices ou les herbes qui font vraiment ressortir la saveur de l'ingrédient de base sont les capacités de réflexion créative qui génèrent de nouvelles idées à partir de l'expertise existante : Sans la flexibilité mentale nécessaire, tout reste dans l'ancienne routine et rien de nouveau n'émerge.
• Enfin, le feu sous la marmite est la passion ou la motivation intrinsèque d'une chose : on ne peut pas être créatif si on n'aime pas faire quelque chose.

Ces constatations ne sont peut-être pas particulièrement nouvelles. Mais ce que Teresa M. Amabile a découvert dans ses recherches scientifiques est étonnant : La passion peut, dans une certaine mesure, compenser un manque de connaissances et de créativité. Dans la recherche d'innovation, il est donc important d'identifier précisément les employés qui brûlent littéralement pour une cause et de les impliquer activement dans le processus d'innovation : ce sont les "intrapreneurs".

Potentiel de dormance

Le terme "intrapreneur" a été inventé par Gifford Pinchot dès les années 1980 (voir encadré). Il l'a utilisé pour décrire les employés

Le moteur de la passion

Les intrapreneurs sont les personnes qui, dans une entreprise, se comportent comme des entrepreneurs au sein de l'entreprise, c'est-à-dire qui agissent de manière entrepreneuriale au lieu d'attendre des instructions. En un mot, les intrapreneurs sont des "rêveurs qui font". Le terme "rêveurs" souligne qu'ils sont porteurs de la vision d'un avenir meilleur. Les intrapreneurs sont donc orientés vers la recherche de solutions, peu enclins à faire des compromis sur des questions factuelles, et ouverts et directs dans la résolution des problèmes. Aujourd'hui, des contemporains aussi inconfortables seraient peut-être décrits comme des "penseurs latéraux". Mais cela ne suffit pas, car leur performance n'irait pas au-delà des rêveries et des châteaux en l'air ou, dans le pire des cas, au-delà du harcèlement destructeur. Le verbe "faire" dans la clause subordonnée adjacente indique que les intrapreneurs excellent également dans l'action : les intrapreneurs agissent souvent sans autorisation, transgressent les limites professionnelles et fonctionnelles, et se mettent donc en difficulté pour faire et non pour ne pas faire. En d'autres termes, ce sont des gens qui préfèrent demander pardon plutôt que d'obtenir une autorisation. Cela les distingue des employés qui sont simplement "paresseux", car ces derniers ont des ennuis pour ne rien faire. (Graphique 1)

acteurs cibles

Les caractéristiques décrites aident à trouver des intrapreneurs. Et les intrapreneurs identifiés dans l'entreprise devraient alors être soutenus. D'une part, cela peut se faire par un développement personnel ciblé, tel que le coaching et le retour d'information sur leurs idées ou la formation dans des ateliers et séminaires pour leur fournir d'autres outils pour leurs activités intrapreneuriales, par exemple "Comment créer un plan d'entreprise ? D'autre part, les intrapreneurs peuvent être soutenus par la mise en réseau et l'échange d'expériences. Il est envisageable d'établir des contacts avec des sponsors internes et des facilitateurs externes ou de fonder une communauté de pratique pour les intrapreneurs. En outre, les intrapreneurs devraient être reconnus afin de créer une culture d'innovation correspondante dans l'entreprise.

Reconnaissance des douanes

société. Cela ne devrait pas seulement inclure la reconnaissance des projets réussis, mais aussi celle des tentatives courageuses mais ratées, comme le prix "Oser essayer". Sinon, les employés risquent de jouer la sécurité et de ne plus relever de grands défis.

Leadership dans les entreprises créatives

Dans leur article "The Bias Against Creativity : Why People Desire But Reject Creative Ideas", les chercheurs américains Jennifer S. Mueller, Shimul Melwani et Jack A. Goncalo montre dans deux expériences que les gens ont une aversion implicite pour la créativité, même s'ils la professent explicitement. Ils attribuent cette aversion à l'incertitude sous-jacente de l'idée créative.

Les chercheurs tirent la conclusion suivante de ce résultat : si les individus ont une aversion implicite pour la créativité, on peut supposer que les organisations en font également preuve, même si elles communiquent explicitement autrement. En outre, le résultat devrait être une impulsion pour traiter de la créativité. L'accent devrait être mis sur la question de savoir comment générer le plus grand nombre possible d'idées nouvelles et comment aider les organisations à reconnaître et à accepter la créativité.

Cet aperçu nous amène au deuxième facteur de la recherche interne d'innovation - en plus de la recherche et de la promotion des intrapreneurs - les nouveaux principes de leadership qui sont importants pour une entreprise créative. Dans leur livre intitulé Corporate Creativity, les universitaires américains Alan G. Robinson et Sam Stern décrivent une entreprise comme étant créative lorsque ses employés essaient quelque chose de nouveau et potentiellement utile sans y être directement incités. En suivant les deux auteurs, on peut souligner les principes de leadership suivants qui peuvent rendre une entreprise plus créative.

• Un alignement rigoureux Chaque employé doit avoir une vision claire de l'entreprise et de ses objectifs en matière d'innovation. Cela nécessite une communication claire des objectifs d'innovation, un engagement de la part des dirigeants en faveur des initiatives qui font progresser les objectifs d'innovation et une responsabilité pour les actions qui ont un impact sur les objectifs d'innovation. Et, bien sûr, il faut aussi avoir des objectifs d'innovation en premier lieu.
• Promouvoir l'excitation De nombreuses innovations doivent leur découverte à une heureuse coïncidence. Mais ce n'est qu'un côté de l'équation. Louis Pasteur a déjà dit : "Le hasard ne favorise que l'esprit préparé". Pour pouvoir utiliser le hasard pour une innovation, les employés de l'entreprise doivent faire preuve de jugement. Pour la combinaison de la sérendipité et du jugement, Horace Walpole a inventé le terme "sérendipité" en 1754 (d'après le conte de fées persan "Les trois princes de la sérendipité"). Une entreprise peut faire usage du principe de la sérendipité en offrant à ses employés de nouveaux stimulants et en les encourageant ensuite à prendre des initiatives sans entraves.
• Une initiative sans entrave La liberté créative permet de faire des expériences de sa propre initiative et de manière non officielle. Comme mentionné ci-dessus, la passion est immensément importante pour la créativité. Les expériences menées à l'initiative des employés signifient qu'ils essaient des choses qui les passionnent (motivation intrinsèque). Les idées qui pourraient conduire à une innovation radicale sont comme des œufs crus. Un tel œuf cru peut être détruit incroyablement rapidement lorsqu'il répond à la dure réalité des besoins des clients existants, des données du marché et des paramètres de l'entreprise. Il est donc conseillé de créer une zone protégée pour les idées radicalement nouvelles afin qu'elles puissent faire leurs preuves en premier lieu. Les expériences non officielles qui ne sont pas sous la loupe de la direction créent une sorte d'incubateur ou de serre pour les nouvelles idées - une "serre de l'innovation". 

CorporateCreativity

Les meilleurs exemples de la mise en œuvre d'une initiative sans entrave sont le temps de création que Google accorde à ses employés pour travailler sur leurs propres projets et le "projet Skunkworks" pour le premier ordinateur Apple MacIntosh.

• Les canaux de communication ouverts Les canaux de communication ouverts remplissent deux fonctions. D'une part, ils permettent l'échange de connaissances et d'idées entre les intrapreneurs et entre les intrapreneurs et les experts de l'entreprise. D'autre part, ils permettent de transformer au bon moment des expériences non officielles en projets de R&D officiels.

Conduire par la non-intervention

Afin de mieux exploiter le potentiel créatif de sa propre entreprise, il est donc nécessaire que la direction procède à une perte de contrôle temporaire et ciblée et à un acte de confiance actif envers les salariés. Dans ce contexte, l'expert allemand en innovation Jens-Uwe Meyer parle de "leadership catalytique". Dans son livre "Kreativ trotz Krawatte" (Créatif malgré une cravate), il décrit comment le rôle du manager est en train de changer : il s'éloigne du contrôle pour devenir un catalyseur de nouvelles idées.

La confiance au lieu du contrôle

Tout comme un catalyseur en chimie, un leader doit augmenter le taux de réaction des idées.

Dans son livre "The Lateral Thinker Factor", le professeur Robert I. Sutton de Stanford appelle ce style de leadership "diriger en n'interférant pas" et recommande l'idée originale suivante pour sa mise en œuvre : "Promouvoir le pouvoir d'innovation de vos employés en les encourageant à ignorer et à défier leurs supérieurs. "Il résume ainsi ce que décrit le terme de "dépistage interne de l'innovation" : trouver et promouvoir des intrapreneurs et libérer la créativité de l'entreprise en mettant en œuvre les principes de créativité décrits.