Rassembler ce qui doit devenir un nouvel ensemble

Dr. Markus Braun, responsable du développement des entreprises et chargé de cours à la ZHAW School of Management de Winterthur, qui connaît bien cette problématique tant sur le plan pratique que théorique, identifie quelques points critiques dans la gestion de l'intégration.

Dr. Braun, qu'il s'agisse d'une fusion ou d'une acquisition, vous dites que les premières étapes sur la voie d'une fusion sont cruciales. Quel est l'objet de l'attention ?
Markus Braun : Sur la conception de l'intégration et la conception de l'information. Le processus d'intégration doit être soigneusement planifié avant la signature du contrat. Il s'agit d'un processus fondamental auquel il faut accorder une priorité absolue. La conception de l'information doit viser à rendre la vision et la valeur ajoutée attendue de la fusion claire, crédible et compréhensible pour la main-d'œuvre, les clients et les fournisseurs. L'objectif est de créer rapidement la transparence de tous les côtés. La base en est le plan préparé de la manière dont le projet d'intégration doit être mis en place et comment les personnes responsables aux postes clés opérationnels doivent être déterminées. Dans le cas d'une fusion ou d'un rachat, la transition immédiate et sans délai d'un projet d'acquisition, qui est généralement très confidentiel et mené par une petite équipe, à la phase d'intégration, qui nécessite un large soutien, est particulièrement exigeante. Les phases de confidentialité doivent se transformer en un projet de divulgation d'informations, exécuté avec soin et cohérence. Dans la matière comme dans le comportement communicatif

Quel est le centre d'attention privilégié ?
Le mot-clé décisif est ici le personnel. Habituellement, dans la phase qui vient d'être décrite, les décisions sont déjà prises en succession rapide dans la nouvelle entité corporative fusionnée, jusqu'à des niveaux opérationnels bas. Cela signifie qu'au moment de la diligence raisonnable, de l'audit, c'est-à-dire avant le moment de la fusion, l'aspect personnel doit être examiné en détail. L'expérience a montré que le personnel opérationnel clé doit être détaché auprès des deux entreprises afin de créer un climat de confiance et des ponts entre des cultures d'entreprise normalement différentes. En interne, il est indispensable qu'un membre du conseil d'administration, soutenu par un comité de pilotage approprié, assume la responsabilité de l'intégration. La responsabilité de l'intégration doit donc être ancrée "au plus haut niveau" afin de prévenir, autant qu'il est humainement possible, les aberrations de la guerre des tranchées abrasives.

Votre expérience vous apprend que les erreurs commises au début de la gestion de l'intégration sont particulièrement difficiles à corriger rétrospectivement. Y a-t-il des erreurs particulièrement significatives ?
Je me réfère à ce qui vient d'être dit. Le début est la moitié du tout. Un soin attentif apporté à des mesures cohérentes n'empêche pas les choses de mal tourner, mais il en réduit la probabilité. Si les entreprises se contentent de les "jeter ensemble", si une intégration n'est pas soigneusement et systématiquement orientée vers la nouvelle stratégie d'entreprise dès le départ, l'expérience montre qu'il sera difficile, voire totalement improbable, de réaliser les synergies de fusion souhaitées. Le moment du changement est, selon le concept grec ancien de Kairos, le moment clé. Si elle n'est pas utilisée immédiatement, de manière réfléchie et ciblée, elle aura un effet néfaste sur l'ensemble du projet. Pour ce faire, il est essentiel de gérer un projet d'intégration avec les personnes les plus compétentes et les plus loyales et, comme déjà mentionné, de placer la responsabilité de l'intégration "au sommet

La gestion de l'intégration est un processus de développement en cours. Quelles "vis de réglage" faut-il particulièrement garder à l'esprit ?
La vis de réglage "vision", la question : Que voulons-nous et comment voulons-nous quoi ? Plus précisément : quels objectifs devrions-nous viser ? Quelle position concurrentielle doit-on atteindre ? Nous devrions également nous demander : sur quels nouveaux marchés voulons-nous nous établir ? La vis de réglage "processus de sélection du personnel pour les postes clés". L'établissement rapide et équitable de ce groupe de personnes permet de contrôler les troubles compréhensibles de la main-d'œuvre. Dans ce contexte, il convient également d'utiliser la gestion de l'intégration pour la transformation des performances dans la nouvelle entreprise en nommant des cadres subalternes à des postes clés. Une vis d'arrêt primordiale, pour ainsi dire, est le suivi précis de l'intégration pour garder les choses sur la bonne voie. Une vis d'ajustement souvent négligée pour la réussite du processus d'intégration est le traitement respectueux des inévitables gagnants et perdants de la réorganisation. Une chose est sûre, seuls des employés convaincus en interne mèneront "la chose" au succès souhaité. Comme c'est finalement le cas pour tout ce qui a trait à la gestion, un leadership avisé est l'huile dans la boîte de vitesses qui peut le plus efficacement prévenir l'usure à tous les égards et ainsi rendre l'efficacité de la nouvelle unité d'entreprise la plus probable.

Comme on le sait, le diable est dans les détails et fait en sorte que les choses se développent soudainement de manière complètement différente de ce qui avait été pensé et prévu. Existe-t-il des mesures de contrôle prospectives qui protègent contre ce phénomène ?
Une fusion est, excusez-moi, une entreprise sacrément complexe, accompagnée de toutes sortes d'impondérables. Les surprises de toutes les nuances en font tout simplement partie. Être naïf et dire "tout ira bien" a donc la qualité d'un clou dans le cercueil. En d'autres termes : La mesure de contrôle indispensable est une gestion de projet professionnelle, mais pas acharnée. Même les détours mènent au but, tant que le but est clair. La flexibilité tant vantée selon l'ancienne devise latine "Fortiter in re, suaviter in modo" = "Fort en la matière, doux dans la manière" n'est pas une mauvaise devise à cet égard. Donc : définir les phases du projet, fixer des objectifs intermédiaires et être prêt à s'adapter, mais en même temps procéder rapidement dans la matière en question. Et le suivi de l'intégration, en gardant un œil attentif sur le processus.

Là où quelque chose devrait et doit changer, les rumeurs fleurissent. L'endroit le plus chaud dans le processus de fusion est toujours le moulin à rumeurs. Cela soulève des questions : Comment y faire face ?
Offensif ! Les rumeurs font tout simplement partie intégrante d'un processus d'intégration ! MAIS : ils peuvent être contrôlés en fournissant des informations décentes et en prenant des décisions rapides et délibérées. L'opacité et l'inconstance sont les meilleures sources de rumeurs. Néanmoins, en s'efforçant de satisfaire tout le monde, ce désir est ici aussi une impossibilité. L'important, c'est la prise de conscience : La main-d'œuvre est instable dans un processus de fusion, et il faut en tenir compte. Il faut en tenir compte, par exemple, en nommant à des postes clés des décideurs crédibles ayant fait leurs preuves ; en prenant et en justifiant des décisions cohérentes et compréhensibles plutôt que tièdes. La cohérence et la crédibilité, tant personnelle que factuelle, ainsi que la communication "au niveau des yeux" doivent être les principes directeurs pour faire face aux rumeurs. Pour moi, le mot magique à cet égard est : "Emportez-le avec vous ! Il est interdit de prendre les gens par surprise, de les tromper, de les laisser dans l'ignorance !

Un point de friction très difficile dans le processus d'intégration sont les doubles positions avec la question derrière elles : qui part, qui reste ? Quels critères s'appliquent ici ?
En ce qui concerne les postes de direction dans la société fusionnée, comme déjà indiqué, les critères sont la capacité professionnelle, les compétences d'intégration et la loyauté humaine. Ce sont les trois critères décisifs pour les nouveaux dirigeants de l'entreprise fusionnée. Les célèbres "haut-parleurs" doivent être considérés avec prudence. Être capable de jouer au premier plan n'est pas nécessairement un gage de qualité. Les compétences analytiques, la clairvoyance, la puissance créative, la volonté d'écouter et de demander conseil sont les qualités personnelles des managers qui sont nécessaires dans les événements très complexes d'une fusion. Nous déconseillons vivement une procédure de sélection avec double nomination à des postes clés, c'est-à-dire une course à l'élimination "sur le tas". L'expérience a montré qu'un tel "duel" ne permet pas tant d'identifier les meilleurs que les meilleurs promoteurs. Une situation de concurrence directe entre les cadres d'une même boîte organisationnelle favorise le parti pris positionnel individuel bien plus qu'une action efficace et intégrative au nom de la société fusionnée. Et si quelque chose est nécessaire dans la charge de travail et l'environnement concurrentiel actuels, ce sont des experts en compétences, et non des experts à faire mousser leur langue.

Pour en savoir plus :
Stephan Bergamin/Markus Braun : M&A : Erfolg dank Integrationsmanagement. Verlag Neue Zürcher Zeitung (NZZ Libro), Zurich 2015, 135 pages, 51 CHF.