Quo vadis 2013 ?

Cela ne surprend pas la consultante en management viennoise Sabine Prohaska. Après tout, la plupart des changements de marché sont progressifs. Cela signifie que les participants au marché n'en sont souvent pas conscients. Ce n'est qu'avec le recul qu'ils réalisent à quel point les choses ont changé au cours des cinq, dix et même vingt dernières années.

Mégatendance : les hiérarchies plates

C'est précisément parce que la plupart des processus de changement réellement pertinents sont graduels qu'il est important, selon Prohaska, de faire une pause de temps en temps et de se poser la question clé, détachée de l'agitation de la vie quotidienne :

Comment l'économie se développe-t-elle ?

Cela s'applique à toutes les entreprises, mais surtout aux sociétés de services telles que les cabinets de conseil en gestion et les instituts de formation, qui sont en fin de compte des "fournisseurs des entreprises". Pour eux, la question "Que se passe-t-il sur notre marché ?" n'est pas pertinente. Peter Schreiber, propriétaire de la société de conseil en vente Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, en est convaincu. Son credo : le marché de la formation et du conseil ne réagit qu'aux changements qui se produisent dans l'économie. La question centrale pour les sociétés de conseil devrait donc être la suivante : Quels changements se produisent chez nos clients et sur leur marché, et quelles sont les conséquences pour nous et notre travail ? Sinon, les cabinets de conseil ne seraient pas en mesure d'élaborer des solutions aux problèmes qui répondent aux besoins de leurs clients.

Une mégatendance que tous les consultants interrogés relèvent est la suivante : les hiérarchies dans les entreprises deviennent de plus en plus plates et leurs structures de plus en plus en réseau. Cela signifie que les niveaux hiérarchiques et les limites des divisions jouent un rôle de moins en moins important dans le travail quotidien, notamment parce que les employés travaillent de plus en plus dans des structures de projet officielles ou officieuses et doivent résoudre des tâches ensemble. Selon Alexander Walz, directeur général de Conciliat, une société de conseil en ressources humaines basée à Stuttgart, cela se traduit par exemple par le fait que, dans de nombreuses entreprises, la description de poste classique, qui définit la tâche à accomplir, n'est plus adaptée à la situation actuelle.

Organisations résilientes sur le plan démographique

Le terme "compétences" n'est plus utilisé pour décrire le domaine de travail d'un employé. Au lieu de cela, les compétences dont un employé a besoin pour remplir sa fonction dans l'organisation sont généralement décrites aujourd'hui - "et pas seulement aujourd'hui, mais aussi demain".

De nouvelles compétences sont nécessaires

En raison de l'évolution des structures de travail, les entreprises d'aujourd'hui ont également besoin d'employés différents de ceux d'autrefois, ou leurs employés ont besoin de compétences différentes. Cette question est débattue dans les cercles RH depuis des années sous le mot-clé "employabilité" - "jusqu'à il y a deux ou trois ans, toutefois, largement en théorie". Mais aujourd'hui, selon Hubert Hölzl, propriétaire de la société de conseil en gestion Hölzl & Partner, Lindau, il existe "les premiers concepts de mise en œuvre - également parce que de nombreuses entreprises ont reconnu en raison de la discussion sur le changement démographique : Nous devons faire en sorte que notre organisation soit à l'épreuve de la démographie ; en d'autres termes, nous devons nous assurer aujourd'hui que nous aurons demain les employés possédant les qualifications requises."

Selon M. Hölzl, ces nouveaux concepts de développement du personnel sont généralement fondés sur les constatations suivantes :

1. le besoin de changement et donc d'apprentissage de la part de l'organisation et de chaque employé devient de plus en plus important, de sorte qu'il est de plus en plus difficile de le couvrir uniquement par des mesures conçues de manière centralisée.

2. les besoins d'apprentissage de chaque employé ou groupe d'employés sont de plus en plus individuels, de sorte qu'il devient de plus en plus difficile de les enregistrer de manière centralisée et de les satisfaire par des mesures de développement standardisées.

Il en découle que : Les employés doivent évoluer dans le sens d'"autodéveloppeurs" qui reconnaissent eux-mêmes les besoins d'apprentissage et de développement et sont en mesure de les satisfaire eux-mêmes ou d'organiser le soutien nécessaire à cette fin.

Tendance à l'individualisation de la formation continue

Pour Hans-Werner Bormann, cela explique également le soi-disant boom du coaching que l'on constate souvent dans la presse spécialisée, même si le directeur général de la WSFBeratergruppe Wiesbaden préfère parler d'une "individualisation de la formation continue et du développement du personnel". En effet, le terme "coaching" englobe de nombreuses mesures de promotion, qui visent toutes à ce que les collaborateurs acquièrent l'autorité nécessaire pour reconnaître dans une large mesure leurs besoins d'apprentissage de manière autonome et pour organiser leur propre apprentissage. À titre d'exemple, M. Bormann mentionne des mots clés tels que programmes de mentorat, supervision et conseils collégiaux, en plus de la formation classique sur le tas. Ces mesures de développement et d'élargissement des compétences sont également en plein essor, tandis que la formation classique perd de son importance.

Julia Voss, directrice générale de la société de formation et de conseil Voss + Partner, Hambourg, fait référence à un autre point que tous les consultants interrogés ont déclaré : Aujourd'hui, la formation continue est toujours organisée de manière ponctuelle et en fonction des objectifs spécifiques de l'entreprise. Par exemple, une entreprise souhaite accélérer ses processus de production. Ou bien une entreprise industrielle souhaite réaliser un chiffre d'affaires plus important grâce aux services. En d'autres termes, la question primordiale est toujours : comment pouvons-nous, en tant qu'entreprise, atteindre cet objectif - et généralement dans le délai le plus court possible ?

Les consultants deviennent des résolveurs de problèmes

Michael Reichl ressent clairement ce changement dans les demandes qui arrivent à son entreprise im-prove, à Schwäbisch Gmünd. Il y a encore quatre ou cinq ans, le cabinet de conseil spécialisé dans les entreprises de services recevait souvent des demandes du type : "Nous aimerions organiser une formation d'équipe dans nos filiales bavaroises. Faites-nous une offre." Ces dernières années, im-prove n'a pratiquement pas reçu de demandes de ce type. Aujourd'hui, les demandes sont, par exemple, les suivantes : "Nous ressentons de plus en plus la concurrence des compagnies d'assurance directe. Par conséquent, nous recherchons une approche permettant de ... Pourriez-vous nous proposer une solution permettant de ... ?".

L'élaboration de telles propositions de solutions nécessite un profil de compétences modifié de la part des consultants externes. Ils doivent connaître et comprendre les activités de leurs clients. Ils doivent savoir qu'une société de services " tique " différemment d'une société de production. Ou qu'une entreprise de taille moyenne a une culture différente de celle d'une société. Sans expérience de l'industrie ou du terrain, les consultants sont de plus en plus rarement acceptés par les entreprises. La pression du changement est trop forte pour cela.

Walter Kaltenbach, propriétaire de la société de conseil Kaltenbach Training, Böbingen, spécialisée dans les ventes techniques, ne peut que sourire rétrospectivement à propos de ceux que l'on appelait les "card spinners", "que l'on rencontrait souvent dans les séminaires il y a dix ans. Ils étaient souvent carrément fiers de n'avoir aucune connaissance du secteur, car ils se sentaient uniquement responsables de la structuration du processus d'apprentissage et de connaissance. Aujourd'hui, les entreprises mettraient immédiatement ces formateurs à la porte. Cela montre à quel point le secteur de la formation a changé.

Les consultants dits systémiques, qui se considèrent avant tout comme des consultants en processus, connaissent de plus en plus une situation similaire. Elles aussi sont de moins en moins acceptées par les entreprises.

consultants internes

Cependant, les consultants externes ne peuvent jamais avoir la même connaissance intime des structures et des relations internes ainsi que des processus des entreprises que leurs employés. Pour cette raison, et parce que leur besoin de changement ne cesse de croître, de nombreuses grandes entreprises en ont pris conscience ces dernières années : Nous ne pouvons plus faire face à la nécessité d'un changement dans notre organisation uniquement avec des consultants externes. C'est pourquoi la quasi-totalité des entreprises DAX ont créé des services de conseil internes. Cette tendance s'étend à l'industrie de taille moyenne. Ils se rendent également de plus en plus compte que nous avons besoin de plus d'expertise en gestion du changement en interne. En attendant, les premiers cabinets de conseil proposent des formations et des formations continues pour devenir des consultants internes. Par exemple, les deux cabinets de conseil Kudernatsch Consulting & Solutions et Hölzl & Partner. On assiste également à un boom des cours de coaching, de facilitation du changement et de formation des formateurs destinés aux cadres et aux employés expérimentés, qui visent également à accroître les compétences des entreprises en matière de gestion du changement.

Le leadership doit se redéfinir

L'un des principaux groupes cibles de ces formations sont les managers. Selon Julia Voss, c'est parce que leur fonction a changé ces dernières années. Leur tâche principale est et reste de veiller à ce que leur division remplisse sa fonction dans l'organisation. Toutefois, ils doivent également veiller à ce que les orientations stratégiques soient mises en œuvre au niveau des divisions. En outre, il leur incombe de plus en plus d'initier et d'accompagner les processus d'apprentissage des employés.