Des processus praticables

L'efficacité des technologies de l'information et de la communication, l'ancrage de la qualité, la recherche de l'excellence dans les entreprises et la gestion des risques nécessitent des processus à des degrés divers. Les processus d'entreprise sont compris comme la création intentionnelle d'un produit ou d'un service par une séquence logique d'activités interdépendantes qui suivent des règles spécifiques.

Dans la vaste documentation sur la "gestion des processus", vous trouverez des informations sur la manière dont les processus peuvent être structurés et présentés, sur la manière dont la gestion des processus peut être introduite, sur les titulaires de rôles requis, sur la manière dont les processus peuvent être mesurés en termes de niveaux de maturité et sur la manière dont les processus peuvent être gérés.

Des processus viables et réalisables

peut être améliorée. Il ne fait aucun doute que ce sont des sujets importants. Ce qui manque généralement, cependant, ce sont des conseils sur la manière de collecter les données et de rendre les processus visibles : Comment parvenir à des processus viables, réalisables, solides et pratiques ?

Il est également facile de faire référence aux outils et utilitaires informatiques, qui ont leur valeur et leurs atouts incontestables, notamment en matière de modélisation et de publication de processus, d'analyse, de simulation, d'automatisation et de gestion de documents. D'un point de vue pratique, l'étude des processus n'en fait pas partie, car les outils informatiques ne permettent pas d'obtenir des processus réalistes et conçus économiquement, ce sont des aides, mais pas la solution. Les détenteurs de rôles de l'environnement TIC soulignent également de plus en plus que la discussion ciblée des utilisateurs sur le "bon" outil de gestion des processus informatiques est la "mauvaise".

Facteurs de succès/acceptation des points critiques

Notre propre expérience, des rapports pratiques et de la littérature spécialisée montrent : Une gestion insatisfaisante des processus est souvent liée à un manque d'acceptation par les utilisateurs, y compris les gestionnaires. Cela est particulièrement vrai pour les processus réalisés par des personnes dans des systèmes "socio-techniques", par opposition aux processus (de production) automatisés réalisés par des machines. Si l'acceptation fait défaut, alors les processus qui ont été mis sur papier et mis en œuvre dans les systèmes de flux de travail existent probablement. Ce qui manque, cependant, c'est avant tout une compréhension de la part des porteurs de rôle du processus des arguments sous-jacents, des interdépendances et de la coopération.

Qu'est-ce qui permet l'acceptation ? L'acceptation peut être favorisée par une action consciente en contact avec les détenteurs de rôles du processus. Le contact le plus direct a lieu lors de la sollicitation et de la conception du processus - c'est pourquoi il s'agit d'un élément clé de la gestion du processus. Il se concentre sur l'inclusion de tous les participants. L'acceptation n'est pas créée par une méthode ou un outil, ni ne peut être prescrite. Les exigences organisationnelles sont :

•  Il faut un langage commun et une compréhension commune, la connaissance d'être compris, la connaissance des valeurs et de la culture existantes, une vision commune sans jugement. C'est la seule façon pour les personnes concernées et impliquées de se concentrer sur ce qui est commun et d'en tirer ce qui est faisable et ce qui ne l'est pas.
• Elle exige de la transparence, de la réflexion et une discussion sans peur, de la confiance. Elle nécessite des espaces et des temps de discussion, car une étude, une analyse ou une conception de processus n'est pas un processus linéaire.
• "Toutes les personnes concernées des services spécialisés et de l'organisation hiérarchique doivent s'impliquer, doivent mettre leurs connaissances à disposition collectivement.

Les parties prenantes au centre

L'équipe chargée du processus est au centre, car le résultat est toujours aussi bon que le travail du groupe. L'équipe chargée du processus est responsable du contenu, c'est-à-dire des activités orientées vers l'objectif dans la séquence optimale, y compris les responsabilités et les outils attribués. L'équipe doit représenter l'ensemble du (sous-)processus à modéliser.

Le travail du groupe compte

et couvrent ainsi un large éventail de sujets, car il y a toujours des réalités multiples. La connaissance des processus et la volonté de changement (capacité et volonté), et donc l'impartialité, distinguent les membres appropriés. Les penseurs latéraux font également partie de l'équipe.

Les idées développées au sein du groupe sont plus facilement acceptées, les risques sont mieux évalués, les idées sont plus facilement développées ensemble. D'autre part, le groupe a besoin de plus de temps ; la pression des pairs, des supérieurs ou de fortes personnalités peuvent dominer ou inhiber le groupe ; l'innovation peut être remplacée par le compromis.

En tant qu'expert en méthodes, le consultant devient un modérateur, un "facilitateur", et prend ses distances avec l'expert technique. Il se met au service de l'équipe. L'animateur anime et ralentit, fait respecter les "règles du jeu" convenues, promeut l'exactitude, l'exhaustivité et la plausibilité par le biais de questions. Il incite les participants à s'exprimer et à consigner leurs pensées par écrit. Il met le positif au premier plan sans supprimer le négatif.

Enquête et conception du processus

Le papier n'a pas eu son heure de gloire ! Une déclaration provocatrice - certainement. Justifié, cependant, parce que la discussion commune et l'inscription sur les cartes papier des faits de processus reconnus soutiennent le développement de l'acceptation.

Des cartes en papier de différentes formes, tailles, couleurs et, si nécessaire, avec des empreintes sont utilisées pour modéliser les processus. La conception de la carte est basée sur les meilleures pratiques, sur l'outil de modélisation ou de présentation ou sur les spécifications de conception du processus déjà établies dans l'entreprise. Ils peuvent être créés rapidement et facilement, même de manière ponctuelle sur place.

Même avec un nombre relativement faible de types de cartes, dans la figure 1 trois couleurs et trois formes, même des personnes "non formées" sont capables, après une brève instruction en groupe ou seules, de mettre rapidement sur la table un processus d'une complexité considérable. Outre la séquence d'activités axée sur les résultats avec des options, avec des ramifications et des boucles, il est possible de rendre transparents et donc discutables les titulaires de rôles et les aides affectés aux activités. Cela s'applique également aux interfaces avec les processus en amont et en aval.

La méthode GappBridging Picture Map BKM™ est une méthode détaillée de conception de processus commerciaux basée sur des cartes illustrées spéciales, qui s'appuie sur les principes de travail "Participation - Réflexion - Orientation des solutions".

Avec GappBridging BKM™, les processus peuvent être étudiés, analysés et conçus par rapport à la situation réelle et à la situation cible (Fig. 2). Des améliorations peuvent être apportées, la planification de la mise en œuvre est incluse et l'amélioration continue des processus (CIP) peut être suivie. En outre, des comparaisons de variantes et des cartes de processus d'entreprise peuvent être conçues (www.gappbridging.com).

L'exemple de la "SMARTCARD subito

Dans le cadre du projet "SMARTCARD subito", les départements RH, logistique et informatique concernés ont conjointement étudié, coordonné et simplifié les processus transversaux d'"entrée", de "sortie" et de "transfert d'apprentis" pour le Secrétariat général du Département fédéral de justice et police (DFJP) en utilisant Gapp Bridging BKM™ (modélisation de la réalité, de l'analyse, de la vision, de l'objectif et de la mise en œuvre selon la figure 2).

Grâce à l'enquête et à l'analyse des processus par l'équipe de processus (phase 1 du projet), une clarification organisationnelle a été réalisée et en même temps une base de connaissances documentée a été créée - dans un environnement de travail soutenu par l'acceptation. La discussion sur les processus et les possibilités d'optimisation a permis de mieux comprendre les processus et les préoccupations des autres participants, et donc d'améliorer la coopération au-delà des limites des responsabilités et des départements.

• Dans l'intérêt de l'ensemble, afin de simplifier les choses pour le client, les propriétaires de rôles de processus assument désormais des tâches nouvelles ou supplémentaires.
• Rationalisation des processus en les limitant à ce qui est actuellement nécessaire, en laissant de côté ce qui était auparavant opportun ou habituel.
• Comprendre les actions et contrôler les contraintes des autres acteurs du processus, même si celles-ci ont été perçues comme "étranges" au début.
• En améliorant les processus et la coopération, il est désormais possible de garantir que l'infrastructure nécessaire peut être mise à la disposition des nouveaux employés en temps voulu, même si le délai entre le recrutement et le début du travail est court.

Parallèlement, la documentation des processus (solution classique sous forme de plans séquentiels étendus utilisant Visio et Word) a institutionnalisé les connaissances implicites en connaissances explicites et donc en transparence et traçabilité.

Du modèle opérationnel au modèle de flux de travail

Les variantes des trois processus ont été automatisées avec l'aide des TI (phase 2) : au total, onze flux de travail ont été mis en place, introduits et formés sur la plate-forme de collaboration Microsoft SharePoint-based. Le transfert des modèles opérationnels vers les modèles de flux de travail a été soutenu par un modèle de carte d'image adapté.

Cela a permis d'exploiter le potentiel d'automatisation.

• L'application de workflow permet de travailler avec un système continu, combiné à l'intégration et à l'utilisation de stocks de données individuels (stockage commun de données). Cela permet l'utilisation répétée des données (par exemple, le numéro de personnel, le nom, le prénom, etc.) pour différents flux de travail. De simples contrôles de plausibilité lors de la saisie des données permettent également d'améliorer la qualité des données (formats de données spécifiques, données must / can). 
• En même temps, une vue ou une saisie de données spécifiques à un rôle est enregistrée dans l'application. (Seules les données qui nécessitent un rôle sont visibles, seules les données dont un rôle est responsable peuvent être saisies).
• La qualité du processus pourrait être améliorée par la notification désormais automatisée du prochain titulaire du rôle et l'envoi tout aussi automatisé de messages structurés contenant des informations à des tiers extérieurs aux processus. Les adresses de courrier groupées sont utilisées à la place des adresses personnalisées. Cela favorise l'idée d'un "point de contact unique" et facilite la planification individuelle du travail (plus de courriers redirigés de la part de l'adjoint).
• Le contrôle des processus est facilité par un simple suivi graphique de l'avancement des différents processus, sans avoir déjà introduit une mesure complète des processus. L'amélioration continue des processus est déjà mise en œuvre sous la forme de réunions régulières entre les super utilisateurs et le propriétaire du processus. Les suggestions d'amélioration des utilisateurs du processus sont également évaluées, qu'ils peuvent facilement déposer dans une boîte aux lettres électronique intégrée à la demande.

Désir de processus

• Enfin, les avantages et les possibilités des flux de travail sur la plateforme de collaboration sont démontrés par des exemples pratiques, ce qui crée un appétit pour une gestion plus poussée des processus.

Automatisation des processus assistée par les technologies de l'information

Les défis - ou plutôt les enseignements tirés axés sur les solutions et la valeur ajoutée qui en résulte - du passage du modèle à l'automatisation sont exposés ci-dessous. Les défis classiques de la gestion de projet ne seront pas pris en compte, mais l'accent sera plutôt mis sur l'interface entre les entreprises et les TIC.

Combiné avec le passage à des boucles de développement itératives plus courtes (par analogie au développement agile) et l'inclusion des utilisateurs de processus dans le test des résultats intermédiaires (tests utilisateurs précoces), une amélioration qualitative des résultats a été obtenue - notamment par l'acceptation grâce à la participation. Parce que les modèles de processus restent toujours abstraits. Avec un prototype, la solution devient tangible et peut être expérimentée. De cette façon, les éléments qui ont été négligés dans le dessin ou modèle ou qui ont été considérés comme allant de soi sans le dire deviennent plus rapidement évidents (danger : avec la demande vient l'appétit).

En même temps, la mise en œuvre était plus efficace parce que les idées divergentes apparaissaient plus rapidement et pouvaient être clarifiées dans le cadre d'un dialogue : Qu'est-ce qui est souhaitable d'un point de vue technique et faisable d'un point de vue informatique, et qu'est-ce qui a été réellement signifié ? En outre, l'effort requis a été réduit par la spécification commune sur la base du prototype au lieu de la longue écriture individuelle sous forme de document.

Grâce à la création d'un modèle de flux de travail basé sur le modèle de processus et adapté aux besoins informatiques spécifiques (terminologie et notation), le travail de traduction entre l'axe commercial et l'axe informatique a été rendu possible (acceptation par la compréhension).

Cette étape de transformation a entraîné une augmentation de la qualité du processus, par exemple, grâce à une utilisation plus précise des termes (Re

Les entreprises et les technologies de l'information

La définition de "qui voit quoi" et de "qui traite quoi", l'optimisation du stock de données (aussi peu que possible, autant que nécessaire).

Conclusion

L'obtention et la conception des processus est un élément fondamental de la gestion des processus. Non seulement la base factuelle est développée en termes de contenu, mais c'est aussi un lieu de rencontre central pour créer l'acceptation parmi toutes les personnes concernées. Il est crucial de saisir cette opportunité grâce à une méthodologie qui permet et favorise l'acceptation.

Le passage du modèle de processus au flux de travail informatique permet d'exploiter le potentiel incontesté de l'automatisation des processus. Elle nécessite des efforts supplémentaires et un modèle de processus compatible avec les TI pour rendre la vue d'ensemble de l'entreprise compréhensible pour les TI et ainsi créer la base de la mise en œuvre de flux de travail soutenus par les TI. Il faut également que les entreprises fassent un effort pour créer un engagement et une précision dans le processus - également à leur avantage. Grâce à une plateforme de collaboration MS SharePoint-based, il est possible de cartographier rapidement des processus simples en tant que flux de travail et de procéder à des ajustements opportuns du flux de travail dictés par un environnement commercial volatile.