Construire des paysages de processus avec une approche optimale

Des processus d'une organisation peuvent être représentés graphiquement dans des paysages de processus à différents niveaux de détail et placés dans un contexte large. Le paysage des processus est donc une représentation de la "construction" de l'entreprise dans son ensemble. Il visualise comment les processus se construisent les uns sur les autres et s'influencent mutuellement.

Il existe différentes approches pour construire des paysages de processus. La tâche consiste ici à trouver la bonne solution pour l'organisation concernée. Les approches centrées sur l'organisation et sur les processus sont souvent en contradiction les unes avec les autres.

Centré sur l'organisation ou plutôt sur les processus ?
L'approche centrée sur l'organisation se caractérise par une réflexion en termes de fonctions. Lors de la description des processus, la structure de l'organisation détermine le processus : les séquences d'activités sont directement affectées aux unités organisationnelles correspondantes, par exemple les différents départements d'une entreprise. L'avantage est que les employés pensent souvent en termes de ces structures et de leur service. Cependant, il en résulte également un inconvénient direct de cette approche : les séquences d'activités, les parcours et les méthodes de travail ne sont souvent connus que de quelques employés du service correspondant. Cela signifie que les optimisations n'ont lieu que dans la zone limitée du "département". Les canaux de communication sont longs et inefficaces et les améliorations sont difficiles à obtenir. Il est également difficile de définir clairement les interfaces entre les unités organisationnelles. C'est pourquoi cette approche est aujourd'hui souvent considérée comme inefficace et dépassée. Dans la gestion moderne de la qualité, l'approche axée sur les processus s'est maintenant établie - c'est-à-dire un modèle d'activités et de processus qui est interservices (Fig. 1).

Processus en point de mire - approche axée sur le client
Cette approche met donc les processus en évidence. Cela signifie que la représentation des séquences d'activités tient compte du fait que diverses unités organisationnelles peuvent y être impliquées et mettre leurs ressources à disposition à cette fin. L'approche s'en est trouvée modifiée : penser en termes de processus signifie que la chaîne de processus centrale commence avec le client et ses exigences en matière de produits ou de services et s'y termine à nouveau - à savoir sa satisfaction à l'égard des produits ou des services.

Enquête sur les processus - problèmes communs et leurs causes
Si vous procédez systématiquement lors de l'enquête sur le processus et que vous connaissez les problèmes classiques suivants ainsi que leurs causes, vous pouvez les éviter à l'avance :

1. Un grand nombre de processus très détaillés : Souvent, la représentation des processus s'avère être une entreprise sans fin, avec une multitude de processus très détaillés et de vastes représentations de flux de travail sur plusieurs pages. La raison en est souvent une erreur méthodologique : l'enquête sur les processus a été réalisée "de bas en haut". Cela signifie que la description a été analysée à partir du niveau le plus bas, c'est-à-dire en commençant par les activités individuelles des sous-processus. L'efficacité et la transparence en souffrent, et des chevauchements entre les processus étudiés se produisent dans un grand nombre de domaines, par exemple.
2. Cartographie multiple des processus ou des parties de processus : Cela peut se produire si une enquête sur les processus est menée sans une structure de processus clairement définie et convenue au niveau central (paysage de processus ; arbre de processus). La cartographie multiple se produit, par exemple, lorsque deux employés sondent le même processus, mais le font à des niveaux d'abstraction différents.
3. Interaction des processus non prise en compte : Cela peut se produire rapidement si les responsabilités des processus d'interaction ont été attribuées à différents employés, mais que ces employés ne concluent pas d'accord d'interface avant de modéliser leurs processus. Par conséquent, les événements de début et de fin ainsi que l'état et le lieu de stockage des produits (partiels), des informations et des ressources nécessaires ne sont pas pris en compte.
4. Des processus qui sont étrangers à la pratique et n'ont aucun rapport avec la réalité opérationnelle : C'est souvent le cas lorsque les employés chargés de l'exécution ne participent pas à l'enquête sur les processus et à la création des descriptions de processus. Les employés qui exécutent quotidiennement un processus spécifique sont les experts et les porteurs de savoir-faire interne et doivent être consultés pour la création de la description du processus.
5. Les responsables des processus ne sont pas identifiables ou leurs compétences se chevauchent : Dans les grandes organisations dont la structure organisationnelle et l'organisation des processus ne sont pas alignées les unes sur les autres (c'est la tâche de la direction générale), le problème peut se poser que les responsables ne peuvent pas être clairement définis. Cela conduit, par exemple, à un chevauchement des compétences entre les chefs de service et les responsables de processus, ce qui peut entraîner des conflits et des problèmes d'acceptation. Les obstacles décrits rendent difficile l'établissement d'un processus structuré et transparent pour une gestion efficace de la qualité. Ces problèmes peuvent être évités grâce à une enquête méthodique sur le processus. Si l'étude des processus est réalisée selon l'approche descendante établie, par exemple, les effets de synergie peuvent être utilisés et l'efficacité et l'orientation client peuvent être optimisées plus facilement.

Prouvé : L'approche descendante
L'approche descendante découle de la vision de l'entreprise et de ses objectifs stratégiques, c'est-à-dire que l'on enregistre d'abord les objectifs stratégiques de l'entreprise et la manière dont ils doivent être atteints. Ensuite, on définit quels sont les processus commerciaux nécessaires à cet effet et comment ils doivent être conçus. Il existe différentes approches dans ce domaine. Une approche établie et répandue consiste à diviser les processus à décrire en trois types de processus :

• Processus de base : C'est sur ces points que se concentre ce modèle. Cela comprend les processus à valeur ajoutée, c'est-à-dire tous les services fournis aux clients externes, y compris l'acceptation des commandes, la préparation de la production, la production, la logistique des produits, etc.
• Processus de soutien : Il s'agit notamment de la mise à disposition interne des ressources nécessaires à l'exécution des processus de base. Il s'agit, par exemple, de domaines tels que la gestion du parc automobile, la comptabilité des salaires ou les technologies de l'information.
• Processus de gestion : Tous les processus qui contribuent à l'amélioration continue. Cela comprend la définition, la mise en œuvre et le suivi des objectifs stratégiques et opérationnels, par exemple dans des domaines tels que la gestion des actions, des processus ou des audits et la revue de direction.

Une autre approche a été adoptée récemment : au lieu de différencier les processus de base, de gestion et de soutien, les processus de base de l'entreprise peuvent également être modélisés du point de vue des différentes parties prenantes, par exemple les processus de base des actionnaires, les processus de base des clients, des fournisseurs, etc. Cette approche présente l'avantage que les processus sont cartographiés du point de vue respectif des différentes parties intéressées, y compris les clients et donc aussi les groupes cibles.

Pour de nombreuses entreprises et organisations, l'approche descendante s'est avérée efficace pour étudier le paysage des processus comme suit (Fig. 2) :

Le les processus de niveau supérieur sont collectées : Les processus de base, de gestion et de soutien sont identifiés et enregistrés au niveau du paysage des processus. Enfin, les propriétaires des processus sont nommés et affectés aux processus. Ce domaine relève de la responsabilité de la direction générale d'une organisation.

La prochaine étape est la Enquête sur les sous-processus : Les interfaces entre les processus centraux de niveau supérieur sont convenues et les sous-processus sont déterminés et décrits. La séquence des sous-processus est définie dans la vue d'ensemble des processus et les propriétaires des sous-processus sont également nommés et attribués ici. Cette tâche est confiée aux propriétaires des processus supérieurs. Dans l'idéal, tous les employés concernés contribuent à la documentation afin qu'elle reflète une image réaliste des processus réels.

Nous allons maintenant entrer dans les détails : afin de Sous-processus modèlesAu cours du processus, les interfaces d'entrée et de sortie sont identifiées et enregistrées, l'objectif et les buts du processus sont définis et les sous-processus sont modélisés au niveau détaillé. Cela comprend, entre autres, la détermination et l'enregistrement des documents, outils et ressources nécessaires. Ce domaine doit être traité par les responsables des sous-processus, avec la participation des personnes impliquées dans l'exécution. La force de l'approche descendante réside dans le fait que le potentiel d'optimisation est immédiatement apparent lorsque les processus réels sont étudiés. Elle offre donc la possibilité de revoir les processus d'un œil critique, de les évaluer et de faire le tri. Cette approche est également logique car les processus de base sont faciles à comprendre pour les employés et les processus de soutien sont également plus faciles à saisir.

Processus de gestion de la qualité
Les processus appelés "processus de gestion" dans ce modèle sont d'une importance capitale pour la gestion de la qualité. Il s'agit de tous les processus qui sont mis en œuvre pour gérer l'entreprise. Leur but est de conduire le développement et l'amélioration continue de l'entreprise dans le cadre de la déclaration de mission de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs stratégiques fixés. Les processus de gestion comprennent le de

Dans l'idéal, tous les employés concernés contribuent à la documentation.

la réalisation d'objectifs concrets de l'entreprise. Ainsi, le processus de gestion dans son ensemble représente le processus d'amélioration continue d'une organisation, qui est requis, par exemple, dans le cadre de la certification selon la norme DIN EN ISO 9001. Lors de la mise en place de paysages de processus, les logiciels modernes de gestion de la qualité prennent également en compte les procédures de mesures correctives et préventives en tant que composante de tous les processus de gestion. Un exemple de la structure d'un paysage de processus de gestion prenant en compte tous ces aspects est présenté dans la figure 4.

Systèmes de gestion intégrés - plus d'efficacité
Enfin, de nombreux systèmes de gestion différents doivent être pris en compte lors de la mise en place des paysages de processus. En plus de la gestion de la qualité, il peut s'agir de domaines tels que la gestion de l'environnement, la gestion de l'énergie, et bien d'autres encore. Selon l'approche moderne, on utilise ici idéalement un système de gestion qui cartographie différents systèmes de gestion dans un seul et même paysage de processus. Si de nouvelles certifications sont ajoutées à une organisation, elles sont définies comme de nouvelles catégories cibles dans ce paysage de processus. Globalement, cela conduit à une plus grande efficacité, notamment grâce à des responsabilités et des interfaces claires, une documentation commune et des audits internes communs.