Processus, coûts, qualité

Ufin de comprendre les effets mentionnés ci-dessus, il faut d'abord examiner de plus près les processus qui se déroulent depuis la demande initiale de produit jusqu'à la livraison du produit au client. Il faut tenir compte du fait que les différents processus s'influencent mutuellement. Ces interrelations et interactions forment un système global complexe et sont largement responsables des coûts de la qualité et de la non-qualité.

Dans l'industrie automobile en particulier, avec un grand nombre de partenaires de processus, de nombreux défis technologiques, une forte mise en réseau et des exigences prononcées des clients, la conscience de l'influence mutuelle des processus et de la nécessité de processus d'interface est d'une importance capitale. Les faiblesses des processus de développement entraînent des taux d'erreur plus élevés dans la production et sur le terrain, et donc des coûts plus élevés. La correction de ces erreurs, soit en interne avant la livraison, soit en externe après qu'elles se soient produites sur le site du client, est importante pour la satisfaction et la sécurité des clients. Toutefois, pour une prévention durable des erreurs, l'élimination des causes d'erreur doit avoir lieu directement dans le développement, la production ou l'approvisionnement.

Les interactions entre les processus et les coûts représentent un réseau complexe. La direction doit relever le défi de maîtriser cette complexité et d'utiliser de manière optimale les ressources limitées de l'entreprise.

Les modèles de simulation comme aide à la décision stratégique

Dans l'approche décrite ici, les coûts et les processus liés à la qualité d'une entreprise exemplaire de l'industrie automobile sont identifiés, structurés et abstraits dans un modèle basé sur une analyse des données. Ensuite, la force des dépendances entre les coûts et les processus ainsi qu'entre les processus eux-mêmes est évaluée. Le modèle de simulation est utilisé pour valider les scénarios à partir desquels des recommandations d'action peuvent être formulées.

Figure 1 montre les variables d'entrée, de sortie et de calcul du modèle d'exemple. Le point de départ est le statu quo de l'entreprise, c'est-à-dire le niveau donné des types de coûts pertinents pour la qualité, sélectionnés précédemment, par processus, divisés en trois blocs de coûts (cf. figure 2)En outre, les qualités des processus ainsi que les facteurs d'influence de la qualité des processus sur les coûts et la force des influences entre les différents processus. La qualité du processus est le principal levier de contrôle. Une modification de la qualité d'un ou de plusieurs processus influence, en fonction de la force d'influence donnée, les qualités des processus connectés et entraîne une modification des coûts. L'évolution des coûts et de la qualité des processus peut être considérée pour différentes périodes, puisque l'importance des processus peut être différente à différents moments. La qualité du processus est représentée dans l'exemple de modèle par une mesure relative, les coûts sont des valeurs absolues.

Par conséquent, quatre éléments principaux sont pris en compte, à savoir les coûts des trois blocs de coûts et la qualité des processus. À mesure qu'un ou plusieurs processus s'améliorent ou se détériorent, l'évolution des coûts sur différentes périodes peut être prise en compte. Par exemple, on pourrait analyser dans quelle mesure l'amélioration de la conception augmente les coûts de conformité et si les coûts de non-conformité et les coûts d'opportunité diminuent. En examinant la somme de ces valeurs, on peut identifier une diminution ou une augmentation des coûts. En outre, le

La qualité des processus d'autres processus peut être prise en compte. Cela permettrait à l'entreprise de voir si et dans quelle mesure l'amélioration du design conceptuel affecte positivement d'autres processus, tels que les processus de développement ultérieurs, et de prendre des mesures si nécessaire.

À l'aide du modèle de simulation, des scénarios exemplaires ont été testés, qui peuvent aider à répondre à des questions essentielles pour atteindre un équilibre optimal entre la qualité et les coûts.

Quels sont les processus déterminants pour la qualité et les coûts ?

La qualité des produits et les coûts associés dépendent de nombreux processus différents tout au long de la chaîne de valeur, qui ont des degrés d'influence variables. Le modèle a été utilisé pour identifier les processus les plus efficaces en améliorant la qualité de tous les processus isolés les uns des autres, puis en comparant l'impact sur la qualité et les coûts globaux.

Les processus de base peuvent avoir une influence nettement plus importante sur les coûts totaux et la qualité totale que d'autres processus et représentent donc des leviers particulièrement efficaces. Dans l'exemple de modèle, ils se situent principalement dans les processus de stratégie et de gestion. Bien que le produit final ne soit pas physiquement créé avant la production, certains processus décisionnels importants fixent le cap au début du processus de développement du produit. Ils influencent la qualité finale du produit directement et indirectement parce qu'ils ont une influence significative sur les processus de développement et de production essentiels à la qualité. Les entreprises devraient identifier leurs processus de base individuels et toujours les prendre en compte lorsqu'elles prennent des décisions critiques en termes de qualité et de coûts.

Quel est le coût d'une mauvaise qualité de processus ?

L'un des principaux défis pour les entreprises est de trouver l'équilibre optimal entre la qualité et le coût. Divers modèles de coûts de la qualité sont examinés dans la littérature. Le modèle classique suppose qu'à un certain niveau de perfection, les coûts totaux deviennent minimes (cf. figure 3). Les analyses ultérieures de la simulation sont basées sur les hypothèses de cette approche.

D'un point de vue purement économique, la qualité ne doit pas coûter plus cher que les coûts supplémentaires supportés par l'entreprise en raison d'une qualité inférieure, par exemple en raison de frais de garantie, de retouches ou de perte de clients. Quand donc les économies réalisées l'emportent-elles sur le coût d'une meilleure qualité ? L'exemple de scénario montre que les économies qui entraînent une baisse de qualité dans les processus clés peuvent augmenter considérablement les coûts totaux (voir figure 4). Les coûts engendrés par une mauvaise qualité dépassent largement les économies réalisées dans les processus. Afin de réduire les dépenses, la direction doit donc identifier les processus dans lesquels les coûts liés aux défauts de qualité ne sont pas disproportionnés par rapport aux économies réalisées et se font au détriment de coûts totaux plus élevés.

Figure 5 montre un exemple de chaîne d'impact pour la gestion des risques. La baisse de la qualité des processus de gestion des risques a un certain nombre d'effets qui, en fin de compte, entraînent une augmentation des coûts et une diminution des recettes.

Quel doit être le montant des investissements dans la qualité ?

Ainsi, si une qualité inférieure entraîne parfois des coûts supplémentaires considérables, l'investissement dans une qualité supérieure conduit-il toujours nécessairement à des économies ? L'analyse des résultats de la simulation montre que cela n'est garanti que jusqu'à un certain point, à savoir exactement l'optimum du modèle présenté dans la figure 3. Dans le cas d'essai, une économie maximale de 22% pourrait être réalisée en améliorant progressivement la qualité (cf. figure 6). Des investissements supplémentaires dans la qualité ne permettent pas de réaliser des économies comparables, le coût total augmente. Les dépenses supplémentaires sont donc supérieures aux économies réalisées. Les entreprises ont des potentiels différents ici. Selon leur situation de départ individuelle, l'augmentation de la qualité du point de vue des coûts ne profite toutefois qu'au client. Les entreprises pour lesquelles la qualité est un objectif stratégique peuvent investir dans la qualité au-delà du point optimal.

Quand faut-il investir dans la qualité ?

Les investissements dans la qualité doivent être réalisés de manière ciblée. Cela signifie non seulement le bon processus, mais aussi le bon moment. Comme le montre l'exemple de scénario, les processus ont un impact différent sur la qualité et les coûts selon les périodes. Alors que l'influence sur les coûts totaux diminue avec le temps en raison de l'amélioration de la gestion des objectifs, la gestion des produits montre exactement le chemin inverse (voir figure 7). Ce processus atteint un impact plus important dans les périodes ultérieures. Par exemple, si l'amélioration de la gestion des objectifs au cours de la période 3 augmente les coûts de 0,3%, la même augmentation de la qualité de la gestion des produits entraîne des économies de 4,1%. D'autres processus peuvent à leur tour se comporter différemment dans ce scénario. Par exemple, ils ont le même impact sur toutes les périodes ou présentent un schéma d'impact parabolique. Afin d'obtenir le meilleur impact possible pour leurs investissements, les entreprises doivent donc non seulement identifier leurs processus de base individuels, mais aussi analyser à quel moment ces processus ont le plus grand impact.

Outlook

Les scénarios réalisés montrent qu'une vision globale des processus et des coûts peut soutenir les décisions stratégiques dans l'entreprise. L'analyse des structures internes ne crée pas seulement une transparence sur les processus et les structures de coûts propres à l'entreprise et pertinents pour la qualité. Elle donne également à l'entreprise la possibilité d'avoir une vision objective de ses propres processus et coûts au niveau de la direction, d'identifier les processus de base et d'en déduire des mesures ciblées pour l'optimisation des processus.