Problèmes liés à la résolution des problèmes

Le Dr Maier, qui est responsable de l'introduction d'un système de gestion allégée dans l'entreprise Müller sur le modèle de Toyota, ne comprend plus le monde. Il a participé à de nombreux événements sur l'introduction du "Lean". Il a également lu tous les livres et publications sur le sujet sur le marché. Et les chefs de service de la fabrication, de la logistique, des achats et du développement ? Ils ont suivi un entraînement intensif et peuvent parler de "SMED, Poka Yoke, Kaikaku and Co" presque dans leur sommeil.

En bref, l'entreprise n'a pas ménagé ses efforts ces dernières années pour former ses employés aux méthodes et outils Lean. Tous les gestionnaires ont inclus l'introduction dans leur objectif

capitulation après un court laps de temps

Les objectifs sont en place. Et il y a même une équipe qui s'occupe exclusivement de la mise en œuvre de la gestion allégée.

Les déceptions ne se laissent pas abattre

Néanmoins, les résultats escomptés ne sont pas au rendez-vous. Et la direction ? Ils respirent dans le cou du Dr Maier. Ils attendent des résultats concrets, mais ils ne veulent pas vraiment les voir. Pourtant, le Dr Maier était si confiant. Lors du lancement du projet, il a parlé de manière impressionnante de l'orientation plus forte vers le client, de la qualité plus stable et tout cela à des coûts plus bas grâce à l'introduction d'un programme de rationalisation. Et l'amélioration continue comme garantie de succès pour pouvoir s'adapter plus rapidement aux nouvelles conditions du marché ? Il voulait introduire cela comme un effet secondaire, pour ainsi dire. Son credo à l'époque était : "Introduire le Lean ne peut pas être si difficile ; par conséquent, il n'y aura pas de problèmes avec cela dans notre organisation. Mais il est maintenant dans le pétrin, pour ainsi dire, parce qu'il ne tient pas ses promesses.

Le Dr Maier n'est pas le seul gestionnaire et développeur organisationnel à avoir vécu les expériences décrites ci-dessus lors de l'introduction d'un programme allégé. Bien que le lean management soit un terme établi depuis des années dans de nombreux livres de gestion et directives d'entreprise, de nombreuses entreprises capitulent lors de l'introduction et abandonnent tôt ou tard le "mode lean" parce que les résultats escomptés ne se concrétisent pas.

Éviter le gaspillage - du point de vue du client

Qu'est-ce qui se cache exactement derrière la production et la gestion lean ? La production allégée est souvent décrite avec les mots "moins c'est plus". Cela signifie que toutes les activités qui n'apportent pas de valeur ajoutée du point de vue du client et pour lesquelles ce dernier n'est donc pas disposé à payer doivent être éliminées de l'activité opérationnelle. L'objectif est d'éviter tout type de gaspillage (en japonais : muda) tout au long de la chaîne de valeur. Grâce à un alignement cohérent de la production sur les besoins du client, la production allégée vise à

• des produits de haute qualité
• avec la plus grande fiabilité de livraison
• aux temps de passage les plus courts
• produit à un coût raisonnable. La qualité du travail des employés est la plus importante

Récompenser les erreurs ?

Focus. Parce que seuls les bons employés peuvent fabriquer de bons produits. "La plupart des gens construisent de bonnes voitures. Nous "construisons" de bonnes personnes et elles construisent de bonnes voitures". C'est l'une des crédos de Toyota.

Toyota est la référence en matière de production allégée avec son système de production Toyota, ou TPS en abrégé. Les éléments fondamentaux du TPS sont les suivants :

• une synchronisation des processus,
• une standardisation des processus,
• l'évitement des erreurs,
• l'amélioration des installations de production et
• une qualification systématique des employés.

Derrière cela, il y a l'objectif d'amélioration continue (en japonais : Kaizen). Cela est formulé dans la philosophie d'entreprise de Toyota : "Nous voulons survivre en tant qu'entreprise sur le long terme en améliorant et en développant la manière dont nous fabriquons de bons produits pour les clients. »

Plus que des outils et des méthodes

Selon le manuel, le lean management désigne l'ensemble des méthodes, principes de pensée et procédures pour la conception efficace de toute la chaîne de valeur des biens industriels. Cette description très sobre rend-elle justice à la gestion allégée ? Le lean management n'est-il pas plutôt une philosophie et donc pas une simple application des outils et méthodes lean ?

Le Lean management poursuit l'objectif d'une forte orientation client avec une réduction constante des coûts pour l'ensemble de la chaîne de valeur, à la fois dans les entreprises et au sein des entreprises. L'idée de base est ici de résoudre les problèmes tout en s'améliorant continuellement. Le Lean Management vise donc à faire remonter les problèmes à la surface et à les rendre visibles - au lieu de les dissimuler. Mais lorsque les problèmes sont identifiés et analysés, les erreurs sont également nommées, et qui aime admettre ses erreurs ? Et quelle entreprise "récompense" les employés qui commettent des erreurs ou découvrent des problèmes ? Or, c'est précisément le cœur de la gestion allégée : créer une culture (d'entreprise) qui ne condamne pas les erreurs, comme c'est généralement le cas, mais les considère plutôt comme une opportunité de développement et d'amélioration, tout comme les problèmes qui sont identifiés.

Mais revenons au Dr Maier. Que pourra-t-il rapporter à ses patrons lors de la prochaine réunion du conseil d'administration concernant les progrès du programme lean ? A-t-il peut-être été trompé par ces "remèdes miracles" venus du Japon ? Pourquoi la percée espérée vers une qualité supérieure permanente combinée à des coûts plus bas ne s'est-elle pas concrétisée - malgré le Kanban, les analyses de la chaîne de valeur, le travail d'équipe et la visualisation des chiffres clés ? Pourtant, lui et son équipe avaient pris un si bon départ dans le programme "lean". Ils ont rapidement pu montrer leurs premiers résultats. Après une analyse de la chaîne de valeur et l'application de la méthode lean appropriée, par exemple, le temps de passage en production a été réduit - en d'autres termes, les produits sont arrivés plus rapidement chez le client.

Comme le montrent de nombreux exemples pratiques, la prévention des déchets et l'augmentation de la création de valeur qui en découle tout au long de la chaîne d'approvisionnement peuvent être très bien gérées en utilisant les méthodes et les outils bien connus de la gestion allégée. Des difficultés surgissent toujours lorsque les entreprises tentent de changer leur façon de faire.

Seulement la pointe de l'iceberg

L'objectif est de faire en sorte que les méthodes et les outils d'allégement fassent partie intégrante du travail quotidien dans leur organisation. Cela entraîne souvent une résistance de la part des employés. C'était également le cas dans l'entreprise du Dr Maier. Et encore et toujours le sujet fastidieux de la communication. Les faits parlent d'eux-mêmes. N'est-ce pas ?

Le Lean management requiert une nouvelle attitude

L'Américain Mike Rother, gourou de la scène Lean et auteur du livre "The Kata of the World Market Leader : Toyota's Success Methods", entre autres, aime décrire le lien entre les outils et les méthodes Lean et le Lean Management avec l'analogie de l'iceberg. Les outils et les méthodes de gestion allégée sont la partie visible de l'iceberg, et la gestion allégée est la partie plus grande et invisible qui se trouve sous la surface de l'eau. De nombreuses entreprises soit ignorent la partie invisible de l'iceberg lorsqu'elles mettent en œuvre un programme Lean, soit elles reportent la prise en charge de ce problème au jour X, lorsque les "vrais problèmes Lean" sont abordés. Ils oublient que la philosophie de l'allégement est avant tout la volonté de repenser fondamentalement et, si nécessaire, de changer les comportements et donc d'apporter un changement culturel fondamental dans l'entreprise.

Le "moins est plus" souvent cité en rapport avec le Lean peut également être interprété comme signifiant qu'il s'agit moins des outils et plus de la bonne attitude à adopter pour mettre en œuvre le Lean Management et la Lean Production de façon permanente et avec succès dans les entreprises. Une clé à molette seule ne suffit pas ; la tête qui veut la tourner et la main qui la fait tourner sont au moins aussi importantes. Par conséquent, le Lean se concentre sur les personnes et les employés. Il doit être convaincu de revoir et, si nécessaire, de réviser ses attitudes et ses habitudes. Cependant, quiconque a déjà essayé de se brosser les dents ou de sortir une assiette "avec la main gauche" en tant que droitier peut juger de la difficulté que représente le moindre écart par rapport aux habitudes. Est-il difficile d'exiger des changements fondamentaux de comportement comme ceux de l'approche Lean ? Certainement trop difficile à négliger ou à faire à côté par des non-spécialistes.

Le Lean en tant qu'idée ou philosophie avec la production allégée comme véhicule de mise en œuvre ne peut apporter un succès durable que si la direction et le personnel réussissent à s'attaquer à la noix dure de "l'état d'esprit et du comportement" et à ancrer de nouveaux comportements flexibles et adaptés dans l'entreprise. Sur la base de ce nouvel état d'esprit, qui repose essentiellement sur la résolution des problèmes et l'amélioration continue, l'application de méthodes éprouvées d'allégement peut devenir un pilier important de l'orientation client, de la flexibilité, de l'augmentation de la production et donc, en fin de compte, du succès continu d'une entreprise.

Rendre les problèmes visibles et les résoudre

En quoi cela aide-t-il le Dr Maier lorsqu'il rencontre ses supérieurs ? Il devrait essayer d'expliquer à la direction de son entreprise que l'utilisation déjà pratiquée des méthodes lean est une étape essentielle, mais seulement un pas dans la direction d'une "nouvelle façon de travailler".

•  Le Lean management ne peut fonctionner que s'il existe dans l'entreprise un esprit qui permet les erreurs et rend les problèmes visibles au lieu de les cacher,
• un succès durable dans l'introduction du Lean ne peut être obtenu que par un changement fondamental dans l'attitude et le comportement des employés, et
• dans la mise en œuvre du Lean, "le voyage est la destination" et ce n'est pas un simple projet de gestion de plus qui sera achevé le jour X.

Compris de cette manière, le lean management peut être un pilier important dans l'entreprise afin de pouvoir s'adapter de manière flexible, rapide et efficace aux exigences du marché en constante évolution et aux défis internes et externes toujours nouveaux. En effet, chaque employé et l'ensemble de l'entreprise apprennent à tirer les leçons des erreurs et à remettre en question ce qui semble aller de soi et ne pas changer, et développent une routine, pour ainsi dire, d'amélioration constante.