Pourquoi l'agilité est-elle si importante pour les entreprises aujourd'hui ?

Hans-Joachim Gergs, consultant principal et développeur organisationnel en gestion du changement chez Audi AG à Ingolstadt et professeur de comportement organisationnel à l'Université technique de Munich et à l'Université de Heidelberg, nous éclaire sur une demande actuelle en matière de gestion d'entreprise.

Dr. Gergs, pourquoi l'agilité est-elle devenue le mot-clé de la gestion d'entreprise ?
Hans-Joachim GergsParce que cela décrit des caractéristiques qui sont décisives pour l'affirmation de soi des grandes et des petites entreprises sur le marché mondial en évolution rapide : Ouverture d'esprit pour les choses nouvelles ; travail innovant en coupant les vieilles habitudes et en abattant les vaches sacrées dans le familier et le conventionnel ; action non bureaucratique grâce à la flexibilité des processus opérationnels, des manières d'agir et de réagir. Les changements de leur environnement d'action déclenchés par la numérisation obligent les entreprises à s'ouvrir à des règles du jeu totalement nouvelles en termes d'habitudes d'offre, de présentation des produits et de conception de leurs modèles économiques et à agir en conséquence, c'est-à-dire à être agiles. Et selon le dictionnaire, cela signifie être très mobile, agile et agile. Dans une entreprise agile, cela se manifeste par une réflexion et un comportement proactifs et anticipés en réponse aux demandes et aux tendances de développement du marché.

La caractéristique d'une entreprise agile est donc ?
Le courage et la volonté d'essayer de nouvelles façons d'organiser l'entreprise, la coopération interne et la présence sur le marché. Mais attention, en même temps, à ne pas tout déchirer et à ne pas tout renverser d'un seul coup, ce qui plongerait l'entreprise dans l'instabilité. Des exemples pratiques le montrent clairement, une "agilisation" hâtive rend instable ! Et ce n'est pas tout : lorsque tout est jeté d'un coup, le résultat est la désorientation. Toute l'entreprise commence à vaciller. La main-d'œuvre devient folle. L'agilité en tant qu'objectif opérationnel définitivement important n'est pas atteinte par des processus de changement hâtifs et autocorrigés en permanence, mais par un auto-renouvellement opérationnel consciemment continu. L'agilité naît d'une culture d'entreprise dans laquelle la transformation = le changement est le résultat d'une attention interne vigilante à tous égards et dans tous les domaines.

Qu'est-ce que cela signifie concrètement ?
Un personnel qui comprend et pratique ses actions, que ce soit en matière de contacts avec les clients, que ce soit en matière de traitement des tâches, comme un processus continu de connaissance et d'apprentissage. En d'autres termes - qui lient toujours mentalement toutes les activités ou étapes opérationnelles à l'examen de ce qui pourrait être rendu plus simple, moins compliqué, plus fluide, plus rapide, plus rentable. Fondamentalement, c'est la réflexion constante en termes de suggestions d'amélioration qui contribue à l'auto-renouvellement continu de l'entreprise et maintient ce processus en vie. La main-d'œuvre éveillée est au cœur de l'agilité opérationnelle. Cette vigilance est la sonde opérationnelle de ce qui se passe. C'est la source principale des connaissances qui deviennent alors les moteurs continus de l'auto-renouvellement opérationnel. En d'autres termes : une main-d'œuvre qui se rend chaque jour au travail avec cette image d'elle-même est la base mentale de l'agilité opérationnelle.

Comment ces idées deviennent-elles de nouvelles offres ? L'auto-renouvellement opérationnel continu est par nature un début constant par l'alerte critique, et non un nouveau début limité en soi. Cela s'applique également à l'offre/au développement de produits. En d'autres termes, contrairement au passé, l'entreprise agile ne passe plus beaucoup de temps à analyser et à se demander comment procéder et par où commencer pour le faire. Dans les conditions actuelles, qui exigent une reconnaissance et une réaction rapides, cette approche traditionnelle devient un jeu risqué avec le temps. Les opportunités qui se présentent ne restent des opportunités que si elles peuvent être exploitées à partir de la situation actuelle. Et si ce processus d'utilisation des opportunités est déjà utilisé à nouveau pour trouver des débouchés commerciaux à exploiter à l'avenir. Bien entendu, pour ne pas s'emballer dans cette procédure rapide, il faut que les organismes de contrôle et d'inspection attirent l'attention sur les pas dans la mauvaise direction.

Et quels seraient ces éléments ?
Des boucles de rétroaction qui ne sont pas trop espacées et qui sont fermement intégrées dans les processus de développement. Ces boucles de rétroaction constituent le point de vue d'analyse et de contrôle sur le processus de développement. Pour qu'ils puissent remplir leur mission et mettre en garde contre les mauvaises étapes de développement, il faut une tolérance aux fautes de la part du sommet. Sans tolérance de la faute, personne n'a le courage de signaler les écarts avec courage et sans crainte du risque. Rien ne paralyse autant la joie opérationnelle du développement que la crainte de faire éventuellement des erreurs et la peur de corriger les erreurs qui ont été faites ou reconnues. Et rien ne libère plus de forces opérationnelles innovantes et exploratrices que la tolérance aux fautes. Une entreprise se fige si les erreurs ou les fautes sont automatiquement assimilées à de l'incompétence. Si une entreprise a des slogans comme "Si vous ne faites rien, vous ne faites rien de mal" ou "Attendez d'abord de voir ce que l'on veut d'en haut", "Le premier qui bouge a perdu", alors cette entreprise a besoin, au passage, d'un lavage de cerveau.

Cela signifie-t-il indirectement qu'une pression excessive et une agilité innovante ne sont pas compatibles ? C'est exactement là où je voulais en venir ! La demande d'agilité opérationnelle n'est pas seulement la réponse à la rapidité et à l'imprévisibilité des marchés modernes, mais aussi à la pression de performance qui en résulte et dont il faut tenir compte. Cette pression externe à l'exécution crée automatiquement une pression interne à l'exécution. Si cette pression inévitable est encore accrue par une direction trop exigeante, qui comprend d'ailleurs aussi l'absence absolue d'erreurs, ce sera au détriment de la vivacité et de l'esprit d'innovation de l'entreprise. D'après mon expérience pratique, la pression excessive sur les performances est un adversaire très dangereux de l'agilité opérationnelle. Si un plus accompli devient automatiquement le suivant encore plus, cela conduit à la fatigue, à la mauvaise volonté et au sentiment d'être surchargé. La créativité et l'esprit d'innovation sont très sensibles à une pression excessive. Si le niveau de tension intérieure est trop élevé, la personne se bloque. Nous devons comprendre l'entreprise agile comme une entreprise qui est agitée dans un sens positif. Si l'on veut maintenir cette agitation positive, il faut une réflexion systémique subtile, notamment en matière de gestion. Et penser dans le système, c'est envisager les conséquences à l'avance.
des lignes de conduite.