Le dépassement de soi est l'objectif

35 ans après sa fondation, Günter Carpus (65 ans) passe du conseil d'administration de Carpus+Partner AG, dont le siège est à Aix-la-Chapelle, au conseil de surveillance. Son rôle sera repris le 1er janvier 2018 par Tobias Ell (36 ans), précédemment associé et signataire autorisé. Le changement de personnel à la tête de cette société internationale de conseil et de planification s'est accompagné d'une transformation complète, d'une société dirigée par le conseil d'administration à une société dirigée par des partenaires.

Le processus de changement a commencé tôt
"Les marchés de plus en plus dynamiques exigent des voies de décision courtes et une action rapide", explique Günter Carpus. "C'est pourquoi il était clair pour moi et mes collègues du conseil d'administration, Peter Winkler et Maik Rothe, il y a cinq ans, que le changement de génération à venir ne pouvait pas consister uniquement à trouver des successeurs adéquats pour nos postes." En 2012, il a donc lancé un processus de changement qui a impliqué à la fois les cadres et les 300 employés actuels des sites d'Aix-la-Chapelle, de Francfort et de Munich : "Nous vivons également dans notre propre entreprise l'approche participative que nous poursuivons dans nos projets de construction : Nous sommes convaincus que l'identification ne peut venir que de la participation. Ensemble, nous avons développé une nouvelle structure, une nouvelle culture et une nouvelle vision pour notre entreprise, avec laquelle la prochaine génération existera sur le marché."

Tobias Ell ajoute : "Ce départ était lié à notre volonté commune de nous surpasser et de continuer à prospérer. "Depuis 1982, Carpus+Partner combine le conseil guidé par la méthode, la planification générale et la spécialisation technique : avec la mission "Nous développons des bâtiments qui accroissent les connaissances - pour un avenir plein d'espoir", des architectes, des ingénieurs civils, des planificateurs de laboratoire, des chefs de projet et des consultants planifient et réalisent dans le monde entier des bâtiments de laboratoire, de production et de bureaux individuels et très complexes, dans lesquels les gens travaillent ensemble avec enthousiasme. "Pour y parvenir, la culture d'entreprise de Carpus+Partner a toujours été caractérisée par la coopération de personnes autonomes - elle laissait de la place au développement tant professionnel que personnel", se fascine Tobias Ell juste après avoir obtenu son diplôme il y a dix ans, "mais la structure organisationnelle qui s'était développée au fil du temps, avec ses hiérarchies claires et ses grands "départements" de généralistes et d'experts, s'avérait de plus en plus dépassée."

Nouveau développement méthodique de l'organisation du personnel et des structures
Un nouveau regard sur les processus de décision au-delà de la pensée hiérarchique conventionnelle était donc nécessaire. Dans le cadre d'ateliers intensifs et méthodiquement guidés, 17 cadres se sont consacrés à la réorganisation de la structure de l'entreprise sur une période de deux ans. Dans les sessions modérées, les principes du conseil systémique et les méthodes du design thinking ont été utilisés, ainsi que, par exemple, les constellations d'entreprises basées sur le psychanalyste Bert Hellinger. En particulier, la vision totalement nouvelle du travail dans les organisations présentée par l'ancien associé de McKinsey et actuel consultant en management et facilitateur Frédéric Laloux dans son livre "Reinventing Organizations" a servi de source d'inspiration et a été le fil conducteur du processus collaboratif.

Tous les employés des trois sites ont également été informés de l'évolution de la situation lors de réunions publiques régulières et ont participé à l'élaboration du changement. Outre les questions structurelles, les réunions ont également porté sur les questions culturelles : ensemble, le personnel a identifié, développé et formulé les valeurs fondamentales de la future collaboration. "L'implication de chacun a été un facteur très essentiel ! Car si les innovations ne sont pas soutenues et vécues par l'ensemble de l'équipe, les objectifs fixés ne seront pas atteints", sait Tobias Ell de par son expérience avec de nombreux mandats de conseil.

Réorganisation avec le Design Thinking
Comme là, le processus global n'a pas été linéaire dans le processus de changement interne : conformément à l'esprit du "design thinking", des scénarios ont été rédigés, discutés et écartés, modifiés et revus à nouveau dans des boucles itératives chez Carpus+Partner. Progressivement, il est apparu que le dernier conseil d'administration de trois membres pouvait être réduit en termes de personnel si ses pouvoirs essentiels étaient transférés à un groupe de partenaires. Finalement, une solution radicale a été trouvée : le conseil d'administration ne devait être composé que d'une seule personne, qui, dans ce rôle, n'exercerait que les tâches souveraines requises par les statuts et le droit des sociétés anonymes - toutes les décisions stratégiques seraient désormais prises en coopération par le groupe des associés gérants autorisés.

Maik Rothe et Peter Winkler ont ensuite démissionné de leur poste au sein du conseil d'administration ; le cofondateur Peter Winkler est resté associé à son entreprise en tant que "Head of Pharma" et conseiller clientèle. Pour succéder à Günter Carpus, qui passera au Conseil de surveillance le 1er janvier 2018, le futur Cercle des partenaires, composé de cinq membres, a élu Tobias Ell comme nouveau membre unique du Directoire. Les membres du cercle des partenaires et leurs rôles respectifs ont également été identifiés et définis en coopération au cours du processus. Depuis le 1er janvier 2016, ils dirigent un total de 26 groupes spécialisés dans trois domaines de base et deux domaines de soutien : Tobias Ell est "Head of Business(R)Evolution", Sönke Morgenstern dirige le domaine principal "Technologie+Process", Dirk Beyer est responsable du "Cooperative Design", Johannes Weitzel est responsable du succès de l'entreprise et Thomas Habscheid-Führer s'occupe du développement de l'entreprise. Günter Carpus a complété le cercle pour la période transitoire de deux ans et assistera à titre consultatif dans son nouveau rôle d'entraîneur.

Le modèle de leadership s'adapte aux nouvelles conditions comme un organisme vivant.
an "Il s'agit essentiellement de transférer une plus grande part de la prise de décision dans le déroulement quotidien du projet vers les personnes impliquées, les hiérarchies et les responsables du projet.

"L'identification ne peut venir que de la participation."

dans les décisions et de refléter à tout moment les actions des personnes concernées", explique Günter Carpus. Cela s'applique non seulement aux partenaires, mais aussi à tous les employés. Depuis le début de l'année 2016, ils sont également organisés selon une nouvelle structure agile. Dans l'esprit de Frédéric Laloux, le processus de changement a donné naissance à un modèle de gestion intégrale, parallèlement à la réorganisation du conseil d'administration et du groupe de partenaires : une forme d'organisation fondamentalement nouvelle, qui recherche des modes innovants de coopération humaine et repose sur des hiérarchies plates et l'autogestion - chacun prend ses responsabilités. "Au-delà de la hiérarchie pyramidale classique, il existe depuis lors une hiérarchie mobile des rangs dans laquelle il n'y a pas de positions de pouvoir rigides", explique Tobias Ell. "En fonction des compétences, de la motivation et des besoins, les rôles sont assumés et les rôles inutiles sont dissous - le système centraliste cède la place à un organisme vivant qui s'adapte de manière autonome aux conditions de son environnement." Alors qu'autrefois la responsabilité de 80 employés reposait sur les épaules d'un seul chef de division, les collègues opèrent aujourd'hui au sein de petits groupes spécialisés de six à huit membres. Les hiérarchies plates permettent à chaque individu de prendre des décisions sous sa propre responsabilité grâce à la "prise de décision individuelle consultative". "Cela accélère énormément nos processus décisionnels et favorise en même temps l'épanouissement des personnes", déclare Tobias Ell, résumant l'expérience des deux premières années de la nouvelle structure. En tant que nouveau PDG, il estime que l'entreprise est plus qu'à la hauteur des défis du XXIe siècle : "Dirigés par des partenaires, organisés de manière participative et coopérative, nous pouvons réagir de manière extrêmement flexible à la complexité et au dynamisme croissants des marchés, ce qui renforce notre entreprise. Les meilleures conditions préalables, donc, pour continuer à nous surpasser."