Plus de sens des proportions

La gestion de la qualité est avant tout une gestion des risques. Nous voulons empêcher les mauvais produits ou services d'arriver sur le marché et de nuire ainsi aux clients et, en fin de compte, aux entreprises et aux institutions en guise de riposte. C'est pourquoi nous vivons aujourd'hui dans une culture de l'évitement et de la responsabilité. Les risques doivent être évités, et de préférence éliminés complètement. À partir de Six Sigma, la gestion de la qualité est poussée jusqu'à l'irréprochabilité et est même présentée comme une panacée pour accroître le succès des entreprises (1). Mais cette approche est-elle réaliste ou peut-être même contre-productive ?

QM - un système "totalitaire" ?

Les consommateurs reconnaissants des mesures de gestion de la qualité sont les étages de direction des entreprises et des institutions, qui sont exposés à un flot de poursuites en responsabilité. En renforçant les contrôles de qualité, ils tentent de maîtriser le risque de litige et les coûts de contentieux et d'indemnisation qui y sont associés. Cependant, le marteau de la responsabilité causale se fait de plus en plus lourd. Même s'il peut être prouvé que tous les processus opérationnels ont été menés avec soin, il suffit de prouver qu'une blessure a eu son origine sur un site spécifique de l'entreprise,

Erreur capitale dans le MQ

pour tenir l'entreprise incriminée pour responsable. Par crainte de poursuites judiciaires, des polices d'assurance D&O (Directors and Officers) coûteuses sont souscrites, et des tentatives sont faites pour faire du contrôle de la qualité un système totalitaire, dont la responsabilité est déléguée aux niveaux de gestion inférieurs. Il s'agit là d'une erreur capitale, puisque la conformité s'en trouve manifestement réduite, comme le montrent les études (2).

Le PDG d'une grande entreprise de services m'a un jour montré sa collection de dossiers remplis de procédures opérationnelles standard. Dans son dos, plus de 1 000 procédures opérationnelles détaillées ont été consignées dans plusieurs lignes de dossiers, chacune longue de trois mètres. Il a lui-même admis ne maîtriser qu'une demi-douzaine de ces SOPs. Les employés savent très bien qui participe et qui se retire. Lorsque la gestion de la qualité se résume à des paroles en l'air, le rendement global diminue. La direction générale doit toujours être présente dans le cercle de la gestion de la qualité.

Une communication de qualité - globale

Malheureusement, de nombreuses mesures visant à améliorer la qualité n'ont que trop peu d'effet - parce qu'elles ne passent pas. La masse est littéralement écrasante, écrasante pour ceux qui sont censés les exécuter. Cela réduit les chances d'adapter de manière optimale les processus de production et de gestion de la qualité. L'écart entre les changements rapides et le temps d'adaptation frustre les organes exécutifs de la gestion de la qualité (figure 1).

Dans la "surenchère" d'exigences en constante évolution, les spécifications de planification de la gestion de la qualité ne passent pratiquement plus correctement : Étant donné que la gestion de la qualité est généralement communiquée comme une "approche du haut vers le bas". 

Les spécifications du plan percolent

(2), une bonne partie des mesures s'évanouissent à mi-chemin, le fait que les produits soient désormais fabriqués d'un côté du monde et transportés à travers sept océans jusqu'au consommateur ne facilitant pas la tâche. Les flux commerciaux mondiaux entraînent les plus grandes exigences en matière de communication de sécurité. Ce à quoi devrait ressembler la culture de l'information dans la communication sur la qualité et la sécurité :

• Un flux d'informations complet, rapide et ouvert
• Décisions rapides
• Commentaires
• Encourager l'initiative personnelle
• Promouvoir un comportement coopératif
• Ne pas surcharger le chariot

Il est vrai qu'il y a des déclarations répétées de sensibilisation à la qualité dans les usines. Fatalement, elles rappellent les affiches de propagande sur les usines des anciens pays du bloc de l'Est. Toutefois, la réalité est encore loin d'être idéale. Une fois de plus, c'est un fossé qui est à l'origine de cette situation, à savoir le fossé entre ses propres exigences et les moyens disponibles.

L'homo economicus veut l'eierlegende Wollmilchsau : il veut réduire les coûts et élever les normes de qualité en même temps. Mais cela n'est possible que si la plus grande efficacité est appliquée, et c'est là que les entreprises et les institutions commettent encore de très graves erreurs.

Quand les ressources manquent, la première chose qui aide est de réduire à l'essentiel. Cette approche est évidente et a un sens économique. Lorsque les dommages, s'ils se produisent, sont mineurs, un échantillonnage aléatoire est généralement suffisant dans le cadre de la gestion de la qualité, au lieu d'une inspection complète étendue et exigeante en main-d'œuvre. En des temps d'éternelle pénurie

Moins, c'est plus

signifie qu'il est important de fixer les bonnes priorités. Alors, moins devient plus : la gestion de la qualité doit être orientée vers l'optimum de Pareto. Seul un cinquième environ de tous les processus sont réellement critiques pour le match. Cela laisse une grande place à la simplification.

L'argent et le temps ainsi libérés peuvent être utilisés à meilleur escient. Les plateformes de production et de produits, en particulier, permettent de réaliser des économies en concentrant les ressources. Ce n'est pas pour rien que l'industrie s'éloigne des conglomérats industriels et concentre les entreprises sur les compétences de base depuis les années 1990. La mise en réseau décentralisée a du sens, mais seulement si la communication entre les unités reste ouverte. L'encapsulation économique conduit à une mentalité de bunker qui détourne l'attention de l'objectif commun, à savoir la survie de l'entreprise dans son ensemble.

La gestion de la qualité imposée d'en haut échouera toujours de façon grandiose, parce que les niveaux inférieurs se conforment aux exigences de jure, mais ne les remplissent pas de vie. Les responsables de cet "arriéré de réformes" sont des réglementations frustrantes et parfois surchargées, qui sont ensuite également imposées unilatéralement d'en haut. Si les exigences n'arrivent que sous forme de dictats, et si les dictateurs ne sont alors même pas présents lors de la mise en œuvre, un échec même misérable est préprogrammé.

De l'intrapreneuriat aux objectifs de qualité

Si les employés d'une entreprise ou d'un institut doivent devenir des pionniers de la qualité, ils ont besoin de leurs propres directives orientées vers des lignes d'action raisonnables. Et ils devraient idéalement contribuer à les développer eux-mêmes. C'est le seul moyen de garantir qu'ils s'identifient à la tâche. Idéalement, l'entrepreneur sera alors confronté à toute une armée d'intrapreneurs qui adoptent les objectifs de leur employeur comme les leurs. Les écoles de management américaines parlent d'"empowerment". Une telle approche est axée sur le long terme, car elle vitalise les entreprises/institutions tout au long (5). Elle présuppose une vision entièrement non technocratique de l'être humain. Elle se caractérise par la confiance dans le potentiel de l'individu. Cela passe par

Confiance dans le potentiel de l'individu

Ce n'est pas un obstacle à un travail d'équipe efficace. Mais là où il y a de la place pour le développement personnel et la responsabilité personnelle, et même une certaine tolérance à l'égard des erreurs, une culture de l'apprentissage est créée, dont les équipes et, par la suite, l'ensemble de l'entreprise bénéficient. L'accès aux ressources nécessaires et une approche ouverte de l'information vont de soi. Ce n'est que de cette manière que l'on peut créer la confiance comme base d'une véritable coopération (6).

L'implication de tous les acteurs de l'amélioration de la qualité présente de nombreux avantages. Ceux qui ne sont pas des victimes du processus mais des maîtres du processus sont beaucoup plus motivés pour passer par les éternels tours du cercle de la qualité et les acquérir d'une manière exempte de contradictions. La pensée innovante est encouragée dans le cadre du travail quotidien. Cela permet également d'atteindre plus facilement les objectifs d'un processus d'amélioration continue (PAC).

Cette approche est également l'un des fondements les plus importants du contrat psychologique entre l'employeur et l'employé (7), qui est à son tour l'une des meilleures conditions préalables à une meilleure performance grâce à une plus grande satisfaction au travail. Les principaux facteurs de motivation pour la plupart des employés dans les économies développées sont l'ouverture de la direction aux nouvelles idées et la possibilité d'influencer les décisions dans leur domaine de travail, c'est-à-dire, en fin de compte, les possibilités de codétermination.

Aujourd'hui, tous les employés travaillent déjà très dur pour obtenir le meilleur de tous les mondes opérationnels. Il est donc insensé d'imposer des systèmes de contrôle de qualité à tous les domaines de travail, comme une sorte de charge supplémentaire. Ce que les Grecs appellent pleonexia, la tendance à vouloir toujours plus, une volonté insatiable, n'a pas sa place ici. En CQ, la tentation est grande de faire entrer tout et tout le monde dans un corset descriptif-prescriptif. De nombreuses instructions ISO semblent involontairement comiques à cet égard (graphique 2).

L'être humain est laissé de côté au sens propre du terme, il est contraint à un modèle de pensée linéaire au lieu d'un modèle complexe en réseau. Il se défend alors souvent secrètement par le mépris et la répression afin de préserver son propre ego. Ce sont des mécanismes dangereux pour la gestion de la qualité, car le risque d'erreurs totalement inattendues et ensuite incontrôlables augmente.

Tous ensemble pour le bénéfice du client

Une approche multidisciplinaire, en revanche, promet plus de succès. Cela rendrait la complexité gérable. Complexité ne signifie pas chaos. J'ai travaillé une fois dans une entreprise qui avait plus de 100 000 données de base d'articles. Une entreprise comptant plus de 100 000 points de contact avec la clientèle semble impossible à gérer. Mais pourtant, l'entreprise a connu un grand succès. D'une part, de nombreux produits avaient pour base une plate-forme de production. Il en va de même pour la distribution. Mais le facteur décisif était les employés. Comme ils étaient plus de 60 000, chacun a pu apporter ses compétences individuelles. Cela a rendu la complexité plus facile à gérer.

Dans le même temps, malgré tous les contrôles de qualité, une culture d'indulgence prévalait, car il était clair pour tout le monde qu'avec plus de 100 000 produits, tout ne pouvait pas toujours fonctionner sans heurts. Mais chaque erreur commise a conduit à des informations. Des informations qui ont été utilisées à leur tour pour des améliorations

La gestion de la qualité de l'avenir est participative

pourrait être mis à disposition. Il était important de collecter et d'analyser ces informations à partir des processus (comme un modèle pour le processus d'amélioration continue), puis de les mettre à nouveau à la disposition de la gestion de la qualité.

Conclusion

La GQ de l'avenir doit donc être participative. Outre les auditeurs et les clients, ainsi que les gestionnaires et les employés chargés de l'exécution de la gestion de la qualité, les clients/patients, les fournisseurs, les régulateurs et les investisseurs font également partie du comité. Étant donné que la contribution fournie est une connaissance experte précieuse provenant d'une grande variété de perspectives, cette participation devrait déjà avoir lieu lors de la planification des mesures de gestion de la qualité (2).

Les entreprises et les institutions peuvent apprendre beaucoup des clients et des concurrents. Alors qu'y a-t-il de mal à un échange informel ? Personne n'est obligé de révéler tout de suite les secrets de l'entreprise. Les informations échangées facilitent également le travail de gestion de la qualité. QM est un bateau avec beaucoup de passagers différents. Pour qu'un bateau aussi chargé puisse naviguer dans une mer parfois agitée, il doit être capable de penser de manière non linéaire. La gestion de la qualité est un système complexe qui ne peut être contrôlé que dans un réseau (8). Cela a moins à voir avec la théorie du chaos qu'avec une réflexion interdisciplinaire intégrative. Pour y parvenir, le CQ doit être rationalisé d'une part et étendu à un système en réseau d'autre part. Malheureusement, les outils de CQ actuels ne sont intégraux que dans leur approche, mais unilatéraux dans leurs prescriptions et pas du tout conçus pour des changements imprévus. En conséquence, ils échouent trop souvent, et parfois de façon grandiose. Pourtant, il suffit souvent de très peu de choses pour que les rouages de la machine MQ s'engrènent vraiment bien.