Pionniers du commerce de détail

Mvec 64 grands magasins, une part de marché d'environ 60 % et un chiffre d'affaires de 2,8 milliards de francs suisses en 2012, Manor est la chaîne de grands magasins la plus prospère de Suisse. Avec autant de force, le siège du groupe dans l'étroite Rebgasse de Bâle semble carrément modeste. La direction de la division de la chaîne d'approvisionnement est installée dans le bâtiment adjacent, un vieux bâtiment résidentiel sinueux. Dans l'enceinte élégante des trois étages, il règne une atmosphère presque familiale. Il est difficile de croire que les fils logistiques de la première chaîne suisse de grands magasins sont tirés de ce cadre idyllique.

Gestion complexe de la chaîne d'approvisionnement

Ici, Rainer Deutschmann, directeur et membre du conseil d'administration, dirige et gère la gestion de la chaîne d'approvisionnement depuis plus de huit ans, "une entreprise complexe et pleine de dynamisme", note-t-il. Les 600 employés de sa division veillent en interne à ce que plus d'un million d'articles (textiles, produits durs, aliments avec tous leurs changements de saison) provenant de plus de 6 000 fournisseurs du monde entier se retrouvent dans les rayons des grands magasins Manor. Cela comprend l'importation des marchandises, leur préparation, leur stockage dans les centres de distribution, leur distribution, y compris la préparation des commandes, et leur transport vers les grands magasins. À cela s'ajoutent des services tels que l'élimination et le recyclage des déchets, les retours ainsi que des conseils et des formations sur la gestion des marchandises dans les grands magasins, l'assurance qualité, la protection des consommateurs et la durabilité. "Complexe" est presque un euphémisme pour cette gamme de services.

Une entreprise complexe et dynamique

serait plus approprié.

Pour Rainer Deutschmann, il était clair dès la première évaluation de la situation chez Manor que ces défis à la gestion de la chaîne d'approvisionnement ne pouvaient être relevés que par un système de gestion holistique. Depuis 2005, il est donc constamment guidé par le modèle d'excellence EFQM. Ce n'est que sur cette base, dit-il, que l'efficacité et l'efficience peuvent être améliorées à long terme - dans l'intérêt des principales parties prenantes : Les propriétaires et la direction de Manor attendent une réduction du capital immobilisé dans l'entrepôt ainsi qu'un niveau de service au coût optimal, et pour les clients internes les plus importants de la GCA, c'est-à-dire les divisions d'achat et les grands magasins, une grande disponibilité des marchandises dans une qualité convenue et au coût le plus bas possible.

Leadership

Sur la voie de la gestion holistique, le leadership joue un rôle clé. Et, selon Rainer Deutschmann, "la première tâche des dirigeants est de façonner la culture. Ce n'est qu'à travers elle que vous pouvez maîtriser la complexité". Agir avec prévoyance et réagir à temps font partie du potentiel de réussite de toute organisation. Mais la question non moins importante est : "Comment interagir avec les gens pour que les 600 employés de notre entreprise et les milliers de personnes à l'extérieur comprennent ce que nous voulons ? Que faisons-nous pour que tout le monde pense et agisse de la même manière ? Et des dizaines de cadres tirent dans la même direction ?"

Pour que cela réussisse, rien ne doit être laissé au hasard. Une culture ne naît pas d'elle-même ; elle doit se former activement et s'intégrer à la stratégie et aux processus. Et les gestionnaires sont les acteurs clés de ce processus. Ils servent de modèles de valeurs et de morale et créent la confiance nécessaire. Dans la chaîne d'approvisionnement de Manor, la direction des divisions a donc signé depuis 2005 une déclaration d'engagement révisée annuellement pour tous les domaines, qui définit visiblement les "valeurs et principes" de gestion et de coopération partout. Outre les valeurs de Manor "Client, Passion, Ambition, Respect, Intégrité et Responsabilité", il définit également les principes de gestion de la division (voir encadré p. 6). Ces principes et les priorités à fixer sont clarifiés dans des ateliers.

Le respect des règles est contrôlé en permanence à l'aide de divers instruments. Par exemple, un dialogue structuré à ce sujet a lieu deux fois par an dans la direction de la division et trois à quatre fois dans les services. Dans le cadre du "contrôle de la culture ou des valeurs", chaque responsable soumet ses points, puis on examine si l'un d'entre eux est sur la bonne

Comprendre la logique de la chaîne d'approvisionnement

et quelles corrections doivent être apportées. Par exemple, la question est de savoir comment la direction gère les ressources individuelles de chaque personne et comment les stimuler au mieux. Pour éviter que cela ne devienne "nombriliste", deux "images extérieures", des enquêtes auprès des employés et des clients (achats et grands magasins), contrastent les résultats. Celles-ci sont ensuite affinées lors de réunions de gestion.

Un modèle cybernétique

Outre la culture et un bon leadership, Rainer Deutschmann voit un deuxième pilier qui fait partie du leadership holistique, à savoir la compréhension des interrelations ou de la logique de la gestion de la chaîne d'approvisionnement chez Manor. Compte tenu de la complexité, "nous devons très bien comprendre les relations de cause à effet, c'est-à-dire les facteurs critiques de succès, afin de pouvoir identifier les leviers stratégiques", déclare M. Deutschmann. La cybernétique peut être extrêmement utile à cet égard.

Il y a six ans, Deutschmann a mis en place un réseau cybernétique. En collaboration avec des experts de la Haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse, une vaste équipe a mis au point un système de simulation. Le modèle informatique intègre les principaux facteurs liés aux produits de base. Plus de 100 variables d'influence et 200 relations quantitatives sont traitées. Basée sur le principe de cause à effet, cette simulation soutient la prise de décision et la conception de processus pour l'optimisation de l'ensemble de la logistique. Dans l'intervalle, plusieurs projets permettant de réaliser des millions d'économies ont été réalisés sur cette base.

Pour le système de simulation, Manor Supply Chain Management a non seulement remporté des prix logistiques nationaux et internationaux, mais a surtout prouvé que la division est très innovante et technologiquement compétente dans son approche. Le partenariat intensif avec l'Université des sciences appliquées (Prof. Dr Andreas Stettin) a conduit à de nombreux projets au cours des sept dernières années.

Exemple de rotation des marchandises

Le problème de l'inventaire montre combien il est élémentaire de connaître précisément les relations logistiques afin de pouvoir en tirer les bonnes conclusions. Des stocks représentant 30 à 40 % du total du bilan recèlent d'énormes risques commerciaux : "Plus vous pouvez les maintenir bas, c'est-à-dire plus la rotation est élevée, plus l'entreprise est agile et en bonne santé. La rotation des marchandises est la représentation globale de la façon dont une

Haute disponibilité des biens

tiques de l'entreprise. Parce que toute une série de compétences culminent dans ce chiffre clé", explique Rainer Deutschmann.

Manor détient un total de 170 000 articles dans ses centres de distribution. Pour chaque article individuel, il est important de contrôler intelligemment le flux de marchandises. Prenons l'exemple des machines à café : "Si la demande est forte, il n'est pas nécessaire d'avoir 1 000 machines en stock. Avec une très bonne logistique, nous pouvons en vendre des milliers avec un stock de 100 machines", explique M. Deutschmann. Il considère la transparence de ces relations comme une tâche centrale de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. "L'équipe SCM, les acheteurs et les entrepôts doivent reconnaître combien de marchandises doivent absolument être à portée de main". La gestion intégrée des processus a permis de planifier avec précision le flux de marchandises. Des inventaires et des coûts de suivi de plusieurs dizaines de millions de francs ont ainsi été réduits.

Les clients toujours au centre

"Comment une entreprise peut-elle tout faire pour ses clients à l'extérieur si elle n'est pas orientée vers le client à l'intérieur et n'agit pas en conséquence ? En réponse, lui et ses compagnons d'armes de la direction de la SCM ont trouvé une devise aussi simple que visionnaire.

"Nous sommes les facilitateurs

"Nous sommes les facilitateurs." Derrière cette phrase, il y a une stratégie ambitieuse. Deutschmann explique : "Nous permettons aux services d'achat et aux grands magasins de se concentrer sur leurs compétences principales, et nous faisons le reste".

Et pas seulement par fonction et par ordre. Deutschmann veut plus : "Nous voulons être le fournisseur interne recherché. Nous voulons être meilleurs que la concurrence". Il s'agit des fournisseurs directs. Cela permet de formuler des demandes qui sont constamment satisfaites par "l'excellence opérationnelle" au profit du client.

et amélioré : par la facilité et la rapidité de la chaîne d'approvisionnement, par la compétence professionnelle, par l'accent mis sur la durabilité ou par les activités visant à accroître l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement.

"S'améliorer sans cesse

L'objectif est d'augmenter le chiffre d'affaires et la rotation des produits et de réduire les coûts. Le slogan "Enabler" a été compris par les 600 employés de notre entreprise", explique M. Deutschmann. Surtout, la direction a réussi à faire en sorte qu'elle soit internalisée et pratiquée au quotidien.

La philosophie de l'excellence

Il en va de même pour l'autre principe pionnier : "S'améliorer constamment" - la paraphrase suisse-allemande de "Kaizen". Mais il ne s'agit pas seulement de suggestions d'amélioration. Ce n'est qu'un élément, mais la main-d'œuvre s'y engage désormais avec des centaines d'idées pour optimiser les processus et ainsi augmenter la productivité.

"S'améliorer constamment" est une philosophie globale d'"excellence opérationnelle" qui a été progressivement introduite depuis 2006, comprise par la direction comme un signe de mobilisation de l'excellence et activement appliquée. Des modes de pensée et de comportement globaux et autonomes doivent être activés et promus auprès de tous les employés. Et cela se fait via 6 points :

• Cycle Planifier-Faire-Vérifier-Agir
• Une orientation rigoureuse vers la qualité pour répondre aux exigences des clients 
• Relation client-fournisseur (interne et externe)
• Orientation des employés (participation et responsabilisation)
• Orientation vers les processus et les résultats (optimisation globale)
• Parler en chiffres (transparence, basé sur des faits)

Sur le plan du contenu, ces points se concrétisent dans le schéma de suggestion de l'entreprise, dans la gestion par objectifs, dans la conception des postes de travail et dans l'optimisation des processus de travail (recherche de déchets). Les valeurs du manoir et les principes de gestion (voir encadré) constituent la base culturelle de la gestion et de la coopération.

Et comment l'excellence opérationnelle prend-elle effet ? Un indicateur est l'enquête annuelle auprès des employés de la SCM, du siège et des centres de distribution. Depuis 2009, Manor interroge spécifiquement les employés sur leur engagement. Les questions portent, par exemple, sur la façon dont les gens parlent de l'organisation (disons), s'ils ont l'intention de rester chez Manor (restons), et dans quelle mesure la volonté d'apporter une contribution spéciale à l'entreprise est prononcée (efforçons). Il y a aussi des questions sur les valeurs de Manor, les principes de leadership, les évaluations des superviseurs et d'autres sujets d'actualité.

Les résultats de l'enquête 2011 auprès des employés de la SCM ont révélé un taux d'engagement de 80 %. Ce chiffre est supérieur à la moyenne lorsqu'on le compare aux données comparatives générales (52 % pour l'Europe en 2012) d'Aon Hewitt.

La durabilité dans les marchés publics

Pratiquement aucun autre secteur économique n'est aussi étroitement confronté à des questions critiques sur la durabilité de sa gamme de produits que le commerce de détail. Les consommateurs d'aujourd'hui veulent savoir dans quelles conditions les produits sont fabriqués et ce que l'entreprise fait activement pour protéger la nature et l'environnement. Manor a réussi à se positionner sur le marché avec "Manor Respect". Dans toute l'entreprise, un comité de durabilité dirigé par Rainer Deutschmann est chargé de fixer le cap important.

La passation des marchés publics est particulièrement difficile. Depuis 2005, la division Gestion de la chaîne d'approvisionnement dispose d'un service dédié à cette fin.

"Qualité et durabilité" a été mis en place. Sa tâche consiste à examiner les directives de qualité et les normes de sécurité par le biais d'audits. Par exemple, des spécifications pour l'acquisition de biens (code de conduite) sont mises en œuvre. Cela inclut la révision régulière de la

le triple résultat de la durabilité

les fournisseurs par le biais d'audits RSE. L'objectif est d'atteindre un volume d'achat audité de 95 % d'ici 2015.

Pour nous, la durabilité au sens de "triple résultat" signifie créer une triple valeur ajoutée", déclare Rainer Deutschmann, "une valeur ajoutée pour l'environnement, pour la société qui y vit et pour l'économie qui fonctionne dans la société". Pour la mise en œuvre du code de conduite, le patron de la SCM est également personnellement présent chez les fournisseurs. Que ce soit en Inde, en Mongolie intérieure ou en Thaïlande, il se considère comme responsable. Ce qui l'intéresse dans les audits n'est pas le fait de cocher anonymement une liste, mais de savoir, lors d'une conversation personnelle avec les fournisseurs, comment se déroule la mise en œuvre. "Engager et licencier" est étranger au Manoir. Manor veut se développer avec ses fournisseurs. Deutschmann : "Cette attitude est l'une de nos opportunités sur le marché mondial des marchés publics".

En route vers ESPRIX

L'introduction d'un système de gestion holistique selon le modèle EFQM nécessite une main sensible. Avec des diktats effrontés, on mord vite sur le granit. Rainer Deutschmann suit son propre plan d'excellence en affaires depuis 2005. Les concepts de base ont été successivement introduits, la gestion des clients, les modèles de processus, les chiffres clés, le système de valeurs, etc. Personne à qui j'ai dit, d'ailleurs, qu'il s'agit d'excellence en affaires. Nous avons fait une chose à la fois, nous l'avons fait".

Ce n'est qu'au bout de deux ans et demi qu'il a déclaré lors d'une réunion de direction : "Ce que nous avons mis en place a un système. Et c'est ce qu'on appelle l'excellence commerciale selon l'EFQM". Ensuite, les cadres se sont vus offrir la possibilité de participer à la formation. Erich Schnarwiler, qui est maintenant le "bras droit" de Deutschmann pour l'EFQM, en explique les effets : "Le fait que nous puissions nous former dans ce domaine et qu'on nous donne le temps de le faire était et est incroyablement important. Avec la formation de base vient l'appétit. Plus vous en savez, plus vous voulez savoir ce qui est différent avec l'EFQM". Depuis lors, les journées des cadres deux fois par an ont toujours été consacrées à l'EFQM. Et depuis des années, Deutschmann emmène 20 à 30 employés au forum ESPRIX du KKL.

En attendant, chaque grand magasin Manor dispose d'une personne de contact interne pour l'EFQM, formée par la division SCM. Avec un succès étonnant : "Chaque fois que nous avons confronté les hommes et les femmes avec le système pour la première fois, ils ont dit : "C'est génial, maintenant j'ai enfin un cadre pour m'orienter"".

Et à propos du prix ESPRIX, Rainer Deutschmann déclare : "Le jury ESPRIX a récompensé nos efforts pour être parmi les meilleurs par un prix. Nous l'avons gagné parce que nous voulons constamment et durablement nous développer en interne pour devenir des "facilitateurs" recherchés afin d'accroître la valeur ajoutée de Manor. Lorsque vous avez cet objectif en tête et que vous voulez mobiliser toute l'équipe comme base du succès, il n'y a rien de mieux que le modèle EFQM".