Petit, compact et bien ajusté

Aorsque les économistes Fritz Forrer, Roman Lombriser et Marcel Schöni ont décidé de créer leur propre entreprise en 2008, ils ont pu s'appuyer sur des racines solides. En tant que première spin-off du département d'économie de la Haute école spécialisée de Saint-Gall, ils ont transféré la partie service de l'Institut pour la gestion de la qualité et la gestion d'entreprise appliquée dans leur nouvelle société, Forrer Lombriser & Partner AG (FLP). C'était l'intention de la politique et de la stratégie de l'institut. Ils n'ont donc pas eu à repartir de zéro. Outre le transfert des projets et de leur réseau, ils ont emporté avec eux leurs connaissances bien fondées issues du travail de qualité effectué à l'institut pendant dix ans déjà.

Tant de savoir-faire oblige. L'excellence est tout sauf un mot étranger. 22 mois après la

Premier essaimage du FHS

Foundation, FLP a reçu la validation C2E, suivie de la reconnaissance de l'excellence (R4E) avec cinq étoiles en 2011, et en tant que finaliste ESPRIX, l'entreprise est maintenant reconnue pour son travail sur sa propre excellence.

Structures allégées

Le passage d'une existence sûre en tant qu'employé de l'université à un travail indépendant n'a pas été aussi facile que je l'avais supposé. La nouvelle société a peu à voir avec le travail de l'ancien institut, bien que les thèmes et les projets soient similaires. Les partenaires ont dû s'adapter mentalement et organisationnellement. Par exemple, les processus devaient être optimisés et stabilisés. Les domaines d'activité sont définis en fonction des compétences essentielles de la stratégie et de la gestion de projet. L'accompagnement et le soutien des clients dans les projets reste le principal domaine de travail. Avec actuellement six employés, la nouvelle PME dispose d'une structure organisationnelle très légère.

Le FLP se débrouille avec peu de structure interne en raison de sa petite taille.

Organisé sur la base d'un projet

Le travail est effectué sur la base de projets dans le cadre de la modification de la composition du personnel. La référence du projet respectif détermine les structures et les processus. Selon le projet, les différentes personnes assument les différents rôles de gestion de projet, de collaboration de projet et d'assurance qualité de projet. Néanmoins, par rapport à la taille de l'entreprise, la gestion des processus est bien avancée et est régulièrement validée. En général, il faut toujours garder à l'esprit que tous les instruments et méthodes selon le modèle EFQM doivent être adaptés à la taille réelle de l'entreprise et que le FLP a un sentiment précis à ce sujet. Cela signifie que la formalisation n'a lieu que lorsqu'elle apporte réellement des avantages.

Une offre attrayante

FLP offre des conseils et un soutien sur mesure et spécifiques aux clients dans les domaines de la stratégie et de la gestion de projets pour les PME, les OBNL et les institutions publiques. Dans le domaine de la gestion de projets, l'offre se concentre sur la gestion générale de projets ainsi que sur le développement organisationnel, la gestion de la qualité et les études de marché. Dans le domaine de la gestion de la stratégie, une procédure est proposée, qui a été développée par le Dr Roman Lombriser dans le cadre d'un projet de recherche CTI spécifiquement destiné aux PME, mais qui suscite également beaucoup d'attention dans les institutions publiques : Avec le navigateur SME*STAR, un processus stratégique pragmatique et efficace peut être conçu étape par étape - du développement au contrôle de la mise en œuvre (cf. www.kmu-star.ch).

Un service très spécifique

L'équipe du FLP n'aime pas qu'on l'appelle "conseil en gestion". Ils ne veulent rien avoir à faire avec le conseil classique. En tant que membres de longue date d'une université de sciences appliquées, ils sont fondamentalement critiques à son égard. La différence réside dans les points forts spécifiques des services qu'ils fournissent. Leurs principes directeurs sont les suivants :

"Nous accompagnons exclusivement des projets sur des sujets dont nous sommes experts".

La compétence professionnelle est rendue transparente par les nombreuses années de travail à l'université des sciences appliquées et actuellement par des ouvrages spécialisés et des missions d'enseignement sur les thèmes de la gestion de la stratégie et de la gestion de projet.

"Nous traitons les projets de nos clients comme s'ils étaient les nôtres."

Les projets des clients ne sont pas simplement traités. Le haut niveau d'identification avec les projets des clients et l'engagement

Les autres conseils

est régulièrement confirmée par les clients.

"Nous respectons les délais convenus lors de la commande".

La compétence professionnelle est essentielle, mais elle ne peut souvent être évaluée que par le client au cours du projet. Cependant, le respect des délais est déjà une priorité dans la phase d'acquisition. 

"Nous fournissons des services clairement définis à l'avance avec un plafond de coût".

FLP passe beaucoup de temps à formuler les objectifs des projets de ses clients. Le plafond des coûts est donc clairement défini. Cela distingue le FLP de beaucoup de ses concurrents.

"Nous travaillons avec nos clients pour développer des solutions basées sur des connaissances scientifiques reconnues et actuelles".

Cet aspect est cultivé depuis la création de l'entreprise, avec des solutions pratiques au cœur.

En principe, le FLP n'apporte pas au client des solutions toutes faites, pour ainsi dire sur le pouce. Les besoins du client sont au centre. Ils sont systématiquement enregistrés, ce qui requiert beaucoup d'intuition. Sur cette base, des objectifs individuels sont convenus et des concepts de procédure adaptés à l'organisation du client sont élaborés et justifiés.

Forte approbation des clients

La FLP est principalement active en Suisse alémanique, avec un accent géographique sur la région métropolitaine de Zurich et la région de Saint-Gall. La majorité des clients de FLP sont divers services et bureaux du secteur public, des universités, des PME et des associations à but non lucratif de Suisse orientale.

Des enquêtes systématiques sur la satisfaction des clients le confirment : Les clients apprécient les services. Plus de 90 % d'entre eux recommandent le FLP aux autres. Le taux de suivi des commandes est également très élevé, à plus de 70%. En plus de la compétence technique, la bonne structuration des projets est soulignée comme particulièrement positive.

Une bonne structure de projet détermine non seulement la réalisation

Les PME - des partenaires de choix

des objectifs fixés, le respect des délais et des coûts, mais aussi un objectif important du FLP : se sentir chez soi après l'achèvement de la

projet superflu. Les clients doivent pouvoir utiliser les outils développés dans le cadre des projets de manière indépendante. Et ils devraient être habilités à faire avancer le projet ou à appliquer les résultats du projet de manière significative, même sans autre soutien extérieur. Cela présuppose que les outils développés soient acceptés par les clients et que les résultats soient effectivement ancrés en interne en termes de durabilité.

Des innovations sont nécessaires

Grâce à des examens internes des projets, on travaille constamment à améliorer les offres existantes et l'exécution des projets. Lors de réunions internes ("StehSi") et de la retraite annuelle, l'équipe examine régulièrement les nouvelles offres qu'elle peut proposer à ses clients. Les observations du marché, les réactions des clients et les ateliers sont une source indispensable à cet effet, tout comme les contacts directs avec les partenaires des hautes écoles spécialisées (au niveau de la formation continue).

Développer les compétences

Parmi les exemples, citons une nouvelle offre pour les municipalités (DLQ+) visant à fournir un éventail plus large de soutien, ou la poursuite du développement de l'outil stratégique SME*STAR en CITY*STAR et NPO*STAR - impliquant les municipalités et les NPO.

Défi

Les nouveaux développements de ce type visent à augmenter encore la part des ventes de l'offre "Gestion stratégique". En conséquence, l'acquisition est intensifiée par le biais de conférences spécialisées et de présentations de la société. Cependant, l'équipe du FLP voit le plus grand défi à relever pour devenir moins dépendante de ses fondateurs. Même après cinq ans, le réseau des anciens fondateurs est toujours crucial pour l'acquisition de nouveaux projets.

FLP veut renforcer la part du chiffre d'affaires des PME. Comme on le sait, une université tend à être un seuil d'inhibition pour les PME à faire usage des services. Ils peuvent maintenant négocier des projets avec les PME dans le bureau de Saint-Gall de la FLP à la hauteur des yeux, pour ainsi dire. L'effet est évident : en 2012, le chiffre d'affaires réalisé avec les PME a atteint 40 % - "une tendance dans la bonne direction", comme le note Fritz Forrer dans l'interview suivante.

La culture a raison

Pour la direction du FLP, c'est clair : le succès, la qualité et la culture de conseil dépendent essentiellement de la compétence professionnelle, sociale et de processus ainsi que de l'empathie et de l'engagement des employés. C'est pourquoi nous travaillons tous ensemble à la mise en place et au maintien de ces compétences, qui sont considérées comme étant d'égale importance. La formation continue est une priorité particulièrement importante.

En tant que spin-off d'une université de sciences appliquées, nous pensons que les bons diplômés des universités de sciences appliquées ont le potentiel d'apporter aux entreprises un soutien d'expert par un travail de développement ciblé. En 2012, un nouveau jeune talent a été recruté dans l'équipe.

Chaque membre de l'équipe sait où en est l'entreprise et est informé des développements en cours. Et : beaucoup est fait pour que la "chimie" interpersonnelle soit correcte. Les "StehSi" communes, les pauses café hebdomadaires à l'extérieur, les déjeuners communs occasionnels, mais surtout la retraite annuelle de trois jours en montagne font que le FLP reste une équipe pleine de vie.