Passage à SAP S/4HANA : il faut trouver le bon partenaire

En 2015, SAP a annoncé le lancement de SAP S/4HANA, le produit qui succède à Business Suite, une solution qui permet aux clients de poursuivre leur transformation numérique avec la simplicité du cloud. Dans ce contexte, le "S" du nom signifie "Simple" et le "4" désigne la quatrième génération de produits. "HANA" indique que la solution fonctionne entièrement sur la base de données en mémoire SAP HANA. Selon SAP, huit mois seulement après le lancement officiel du produit, plus de 30 clients utilisaient déjà SAP S/4HANA en direct et plus de 417 projets actifs avaient été communiqués (source : https://it-onlinemagazin.de/wp-content/uploads/2016/01/S4HANA_SAP_HANA_S4_Grundlagen_2016.pdfpage 3). De nombreux clients qui utilisaient alors la Business Suite en production n'ont pas vraiment perçu ou pris au sérieux l'annonce à ce moment-là, car selon la feuille de route, ils avaient encore l'engagement de SAP de maintenir et de développer la solution qu'ils utilisaient jusqu'à fin 2025.

Bien que SAP ait lancé une série de campagnes dans les années qui ont suivi pour promouvoir une migration à temps vers SAP S/4HANA, les responsables de nombreuses entreprises utilisatrices ne se sont pas décidés dans un premier temps pour un changement ou l'ont plutôt envisagé dans un avenir lointain. On ne peut que spéculer sur les raisons de ces décisions. L'aspect coûts/bénéfices a certainement joué un rôle essentiel dans ces réflexions.

La lenteur de la migration

Les projets d'introduction d'ERP coûtent généralement plus cher que prévu, durent plus longtemps et n'obtiennent finalement pas les résultats escomptés. La stratégie consistant à se décider d'abord contre une migration "de la première heure" est aussi tout à fait compréhensible pour des raisons objectives. Les produits logiciels ne sont jamais exempts d'erreurs, surtout les applications complexes comme les solutions ERP. Les entreprises qui optent pour l'utilisation d'une application standard avec peu d'utilisateurs productifs devraient donc prévoir un coût plus élevé pour le support, tant externe qu'interne.

Un autre aspect pertinent pour se décider contre une migration SAP S/4HANA précoce était certainement le manque de disponibilité de consultants de mise en œuvre avec l'expérience pratique correspondante. Les intégrateurs de systèmes et les partenaires de mise en œuvre établis n'avaient à l'époque que peu de projets SAP S/4HANA propres. La possibilité de faire intervenir leurs consultants dans des projets correspondants était donc limitée. En outre, la formation des conseillers en introduction aux nouvelles versions du logiciel s'avère de toute façon généralement difficile, car leur disponibilité est généralement limitée en raison de leur charge de travail élevée.

Quelle est la situation actuelle du marché en ce qui concerne S/4HANA, près de 8 ans après l'annonce du produit par SAP ? Ce thème a été abordé entre autres par la DSAG (Association allemande de SAP).^® Anwendergruppe e.V.), c'est pourquoi elle a interrogé ses entreprises membres à ce sujet pour son rapport annuel sur les investissements. Pour le rapport 2022, les réponses à la question "Où en est votre entreprise ou organisation dans la mise en œuvre de S/4HANA" sont les suivantes (voir figure 1). 12 % des personnes interrogées n'avaient pas encore pris de décision et 6 % ne voulaient pas passer à S/4HANA. Les personnes qui ne souhaitaient pas passer à la nouvelle solution ont invoqué, entre autres, "l'incertitude quant aux fonctionnalités" et "l'absence d'analyse de rentabilité". 47 % des personnes interrogées ont indiqué qu'elles prévoyaient de migrer, mais qu'elles n'avaient pas encore commencé. 23 % des entreprises étaient en train de mettre en place la solution et seulement 12 % avaient déjà utilisé S/4HANA.

Dans le rapport d'investissement 2019, soit quatre ans après l'annonce du produit, seuls 3 % des membres de la DSAG étaient déjà passés à S/4HANA et 30 % envisageaient de le faire au plus tôt dans trois ans. En raison de cette lenteur de la migration, la DSAG s'est engagée auprès de SAP pour que ses membres puissent bénéficier d'une planification fiable des versions et de la maintenance au-delà de 2025. En réaction, SAP a prolongé en février 2020 la maintenance et le développement de la Business Suite de deux ans. La maintenance dite "mainstream" se poursuit désormais jusqu'à fin 2027 sans frais supplémentaires. Ceux qui ont besoin de plus de temps pour passer à S/4HANA peuvent profiter de l'offre de maintenance supplémentaire payante "Extended Maintenance" pour la Business Suite jusqu'à fin 2030. Cela s'accompagne d'une majoration de deux points de pourcentage sur la base de maintenance existante, soit une augmentation de 22 à 24 %. Dans une prise de position sur la prolongation de la maintenance par SAP, le comité directeur de DSAG Andreas Oczko a recommandé en février 2020 d'utiliser immédiatement le temps gagné : "Les promesses de maintenance pour la Business Suite 7 jusqu'à fin 2030 ne sont pas une carte blanche pour continuer à attendre. Au contraire, elle doit être le signal de départ pour que les entreprises abandonnent leurs dernières réticences et commencent leur transformation numérique".

Des pistes pour une transformation réussie

Les clients SAP qui n'ont pas encore commencé leur projet de transformation (environ 60 %) disposent de différentes options techniques et conceptuelles pour la migration. En ce qui concerne l'approche de la migration, on distingue le brownfield, le greenfield et une voie médiane, la migration dite sélective.

L'approche Brownfield suit le concept d'une conversion et d'une transformation progressives du système existant vers S/4HANA. La solution mise en œuvre reste pratiquement inchangée, mais bénéficie d'une sorte de mise à niveau. Les adaptations individuelles sont en grande partie conservées et les données existantes sont pour l'essentiel réutilisées. Pour le soutien technique de la migration, SAP met entre autres à disposition des solutions telles que le Software Update Manager (SUM) ou la Database Migration Option (DMO). Les avantages de l'approche Brownfield sont la possibilité de conserver les processus individuels et l'intégration dans l'environnement système existant tout en modernisant, standardisant et consolidant l'ensemble du système.

En référence à "construire quelque chose sur un terrain vierge" sans tenir compte des conditions existantes ou développées, l'approche Greenfield correspond à une nouvelle mise en œuvre fondamentale de la solution SAP S/4HANA. L'approche Greenfield est similaire au passage d'un autre produit ERP à SAP S/4HANA. Dans les deux cas, une toute nouvelle instance de SAP S/4HANA est mise en place en analysant les processus commerciaux actuels et en les reconcevant afin de les reproduire le plus fidèlement possible au sein du nouveau logiciel. Les données de base existantes des solutions SAP ou non SAP sont progressivement migrées vers le nouveau système grâce à des adaptations et des conversions appropriées. Les données de mouvement ou historiques ne sont généralement pas migrées dans leur intégralité, car le travail de transformation peut être considérable. L'approche Greenfield offre aux entreprises l'avantage de remplacer les systèmes ERP individualisés au fil des ans par une nouvelle version standard de SAP S/4HANA et d'optimiser les processus commerciaux parallèlement à l'introduction de SAP. Pour ce faire, il faut toutefois être prêt à effectuer des changements complets au niveau des processus et, le cas échéant, de l'organisation structurelle dans le cadre de l'implémentation. D'un point de vue méthodologique, la mise en œuvre des mesures organisationnelles nécessaires doit s'appuyer sur une gestion du changement appropriée.

La migration sélective ou la transformation du paysage constituent une voie médiane entre le greenfield et le brownfield. Les experts parlent également d'approche color-field ou de stratégie hybride. La migration sélective est une approche basée sur le brownfield. Si les entreprises suivent une telle voie, le système productif actuel est d'abord copié, puis toutes les données existantes, basées sur les transactions, sont supprimées. Le système est ensuite migré vers SAP S/4HANA. Le cas échéant, les adaptations et configurations nécessaires sont effectuées. Les données du système de production actuel sont ensuite transférées de manière sélective. Dans le cadre de cette approche, il est nécessaire de contrôler individuellement le transfert des données, par exemple en ne transférant ou en ne recodant qu'une partie définie des données. Cela augmente la complexité de la migration des données déjà compliquée. Une version de cette approche a été développée par SNP Schneider-Neureither et IBM Services et est commercialisée sous le nom de Bluefield. Avec la plateforme CrystalBridge, SNP met à disposition un outil correspondant pour le transfert de données dans le cadre d'une migration SAP S/4HANA. Diverses entreprises de systèmes SAP sont qualifiées de partenaires chez SNP et utilisent la plateforme de SNP dans le cadre de leurs projets.

Le type de migration (brownfield, greenfield ou bluefield) le plus judicieux pour une entreprise dépend de différents critères. Outre l'objectif stratégique du projet, les objectifs du projet de migration (par exemple, optimisation des processus, harmonisation des processus, "retour à la norme", amélioration de la qualité des données/informations), les aspects suivants jouent notamment un rôle :

• Volonté de l'entreprise de changer d'organisation
• Degré d'automatisation des processus commerciaux
• Budget disponible pour le projet
• Restriction concernant la durée du projet
• Configuration du système productif actuel
• Nombre et étendue des adaptations individuelles
• Exigences en matière de disponibilité des données historiques
• Modèle d'exploitation (cloud public, cloud privé ou sur site)
• Nombre et étendue des interfaces avec d'autres applications
• Savoir-faire des responsables de projet dans l'entreprise
• Compétence méthodologique du prestataire de services d'implémentation

Modèles d'exploitation : examiner différentes options

Les entreprises ont également plusieurs options en ce qui concerne le modèle d'exploitation, la licence et le déploiement (voir figure 2). En général, il est possible d'obtenir une licence pour la solution sur site (modèle d'achat classique) ou en mode SaaS (modèle d'abonnement ou de location). C'est ce dernier que SAP regroupe dans RISE. "RISE with SAP" est un ensemble d'offres qui doit aider les entreprises à passer à SAP S/4HANA afin d'exploiter et d'optimiser les processus commerciaux dans le cloud. En tant que partenaire contractuel, SAP s'occupe de toutes les étapes nécessaires à cet effet, comme l'analyse, l'exploitation, le support ainsi que la sélection et les négociations avec les hyperscalers adéquats. Afin de conseiller les clients dans le choix du modèle d'exploitation, de l'étendue des prestations nécessaires et des coûts qui en découlent, SAP propose des analyses correspondantes sous forme d'ateliers basés sur des questionnaires (par ex. le "Readiness Check" ou le "Process Discovery"). En règle générale, ces ateliers sont gratuits et constituent une condition préalable à la mise à disposition d'une offre correspondante pour l'utilisation de SAP S/4HANA.

Comme nous l'avons déjà mentionné, il existe de nombreux exemples qui prouvent que les projets ERP sont toujours plus chers que calculés et durent plus longtemps que prévu. Il vaut toutefois la peine d'y regarder de plus près. Comme le dit une citation bien connue que tout chef de projet devrait connaître : "Dis-moi comment ton projet commence, je te dirai comment il finit". Dans de nombreux cas, l'un des principaux facteurs de coûts d'une mise en œuvre insuffisante du projet est négligé dès le début : Le choix de la bonne stratégie de sourcing ! Dans le cas des migrations SAP S4/HANA, le réflexe est souvent de ne prendre en compte que l'entreprise de système SAP actuelle et d'omettre, par négligence, de sélectionner systématiquement le prestataire de services SAP le mieux adapté. Pourtant, le marché des partenaires de mise en œuvre potentiels est vaste et hétérogène. Un nombre suffisant de fournisseurs de systèmes disposent d'une grande expérience, souvent d'une collaboration de plusieurs décennies avec SAP, de différents rôles de partenaires et de différents statuts de partenaires ou niveaux de certification selon le programme SAP PartnerEdge.

Dans le programme PartnerEdge, on distingue quatre niveaux. Avec le niveau de partenariat SAP PartnerEdge Open Ecosystem, SAP veut réduire la barrière d'entrée dans le paysage des partenaires organisés. Le programme n'est pas payant et, à l'exception de quelques formations spécifiques aux produits, il n'est pas nécessaire de fournir des justificatifs. Les deux niveaux suivants, Partenaires Argent et Or, désignent les "Committed Partners". Dans ce cas, des frais de programme sont exigés et les exigences en matière de justificatifs sont nettement plus élevées. Les partenaires doivent disposer d'un personnel formé de manière approfondie, convenir d'un business plan avec SAP et, le cas échéant, faire certifier leurs solutions. Le passage de partenaire argent à partenaire or est réglé par un système de points. Les points dits de valeur sont attribués au partenaire pour certaines activités (par exemple la vente d'une solution, la formation supplémentaire du personnel, de nouvelles références, la certification d'une solution ou de services, etc.) De plus, les partenaires de ces niveaux peuvent participer au "SAP Recognized Expertise Program". Ce programme sert à désigner une compétence particulière du partenaire pour l'un des 21 secteurs ou l'une des 30 solutions. Pour obtenir la certification, les partenaires doivent prouver leurs compétences par des références appropriées, des projets et des formations spécifiques de leurs collaborateurs. En outre, SAP exige des partenaires un business plan spécifique pour le secteur ou la solution, dont la mise en œuvre est contrôlée par SAP. Le niveau le plus élevé, partenaire platine, est réservé aux partenariats stratégiques à long terme. Parmi ces partenaires, on compte actuellement, outre les grands groupes technologiques comme IBM et Deutsche Telekom, des partenaires de distribution d'envergure internationale comme NTT DATA et de grands intégrateurs de systèmes comme ATOS ou Capgemini.

Une première orientation sur le marché des partenaires SAP peut être obtenue grâce au "Partner Finder" sur la page d'accueil SAP (https://www.sap.com/germany/partners/find.html). Des possibilités de filtrage permettent de sélectionner les entreprises listées dans le programme de partenariat SAP. Une recherche de partenaires proposant des "Project Services" pour les solutions "ERP et SAP S/4HANA" donne un nombre de résultats de plus de 1.550 entreprises dans le monde entier. Pour le marché allemand, il s'agit encore d'un peu plus de 230 intégrateurs de systèmes. Un filtre supplémentaire permet de limiter la liste des partenaires à un "secteur cible". Par exemple, pour la "production industrielle", la liste des fournisseurs peut ainsi être réduite à environ 160, pour la branche "commerce" à un peu plus de 130 et pour les "sciences de la vie" à environ 100.

Dans le cadre d'une stratégie de sourcing fondée et compétitive pour une migration SAP S/4HANA, le donneur d'ordre devrait évaluer le meilleur prestataire de services potentiel avant le lancement effectif du projet, élaborer un accord contractuel sûr et, surtout, construire une bonne base de départ pour les négociations commerciales à venir. Du point de vue de Trovarit, une sélection professionnelle de la maison de système SAP et l'attribution du projet devraient successivement réduire l'environnement des soumissionnaires et fournir des informations fondées et bien comparables de la part des partenaires SAP potentiels. Dans ce contexte, il est important de se poser les questions suivantes

• De quelles certifications SAP S/4HANA le partenaire dispose-t-il ? Combien de migrations comparables le prestataire de services a-t-il déjà effectuées dans l'environnement S/4HANA ?
• Quelle est l'approche de projet (greenfield, brownfield ou color-field) recommandée par le partenaire migrant ?
• Comment la méthodologie de mise en œuvre spécifique au projet est-elle définie et avec quels outils et modèles (appelés "chaîne d'outils") le prestataire de services travaille-t-il habituellement ?
• Quel modèle d'exploitation (cloud public, cloud privé ou sur site) est recommandé par le prestataire de services ?

La coopération avec les partenaires : A quoi elle peut ressembler en pratique

La figure 3 illustre la procédure standard de Trovarit. Dans le premier module "Start-up", le projet est d'abord défini en collaboration avec le client. On convient par exemple de l'objectif, du calendrier du projet, de la documentation du projet et du contrôle du projet. Dans le cadre du module "Appel à projet" qui suit, on rassemble ce que l'on appelle une fiche de projet avec toutes les informations pertinentes pour une RFI (Request for Information) et on définit le distributeur et le contenu de la RFI. La demande de projet est envoyée en ligne aux fournisseurs de systèmes potentiels via IT-Matchmaker. Grâce au "chat" du projet, les participants à la demande ont la possibilité de poser d'autres questions qualifiantes au donneur d'ordre. Ce dialogue numérique et contextuel permet ainsi de clarifier efficacement les points obscurs des documents envoyés. Si nécessaire, les contenus correspondants du déroulement du chat peuvent être mis à la disposition de tous les soumissionnaires interrogés en appuyant sur un bouton. Les entreprises favorites (TOP 3) pour l'appel d'offres suivant seront déterminées sur la base des réponses des fournisseurs de systèmes interrogés.

Parallèlement à l'appel d'offres, l'étendue du projet est définie dans le cadre d'une analyse "Fit-Gap". Pour le sourcing dans l'environnement SAP, il s'est avéré utile de recourir à la liste des "scope items" mise à disposition par SAP. En précisant si ces quelque 700 éléments sont nécessaires ou non dans le cadre de la migration S/4HANA, on obtient un premier bon indicateur de la complexité du projet. En outre, il est recommandé, lors de l'évaluation des "scope items", d'inclure parallèlement à des processus/tâches sélectionnés, ce que l'on appelle des "focus themes" et de les concrétiser sous forme de points clés. Pour préparer la présélection qui suivra, il est nécessaire d'élaborer un document d'appel d'offres et d'attribution. Ce document présente entre autres l'ensemble du processus d'attribution, décrit les attentes vis-à-vis du prestataire de services, pose les exigences en matière de méthodologie de projet et concrétise la forme de contrat souhaitée par le donneur d'ordre. Dans le cadre de l'appel d'offres (également appelé RFQ - Request for Quotation), les partenaires de mise en œuvre favoris reçoivent également le périmètre du projet préalablement défini (éléments de la portée évalués) ainsi que les tâches à accomplir en rapport avec les thèmes prioritaires retenus.

Parallèlement à l'appel d'offres, les soumissionnaires sont invités à participer à des ateliers de deux à trois jours. Pour préparer l'atelier, ils reçoivent un scénario qui contient l'ordre du jour, les attentes concernant le déroulement et les tâches/questions pour cette date. En se basant sur les travaux préparatoires effectués jusqu'à présent, on attend des solutions aux thèmes focaux, on traite la présentation de la méthodologie du projet, on demande une recommandation pour l'approche du projet (Bownfield, Greenfield et Bluefield) ainsi que pour le modèle d'exploitation. Afin de connaître les personnes clés du projet, des entretiens sont menés avec le chef de projet et l'architecte de solutions désignés et, le cas échéant, des clients de référence sélectionnés sont interrogés par téléphone. Le résultat de l'appel d'offres et de la sélection finale est une évaluation globale finale. Grâce à la procédure structurée, toutes les informations disponibles peuvent être très bien comparées entre elles et condensées en une valeur globale par fournisseur et par système. Dans le cadre de l'évaluation globale, tous les aspects pertinents de l'évaluation doivent être pris en compte et comparés aux coûts indiqués par les fournisseurs.

La dernière étape consiste à négocier/élaborer le contrat avec le "fournisseur TOP". Outre les aspects juridiques et commerciaux, il est essentiel pour l'accord contractuel de définir les responsabilités pour toutes les tâches importantes du projet dans une matrice dite RACI. Trovarit utilise à cet effet son propre modèle déposé dans IT-Matchmaker avec environ 400 activités de projet. La forme de contrat qui a fait ses preuves pour les migrations SAP S/4HANA est un contrat modulaire. Un contrat-cadre permet de définir tous les thèmes communs à toutes les phases. À la fin d'une phase de projet, l'étendue des prestations et les résultats à fournir pour les phases suivantes du projet sont définis et convenus de manière contraignante dans un contrat individuel correspondant.

Auteur :
Peter Treutlein est membre du conseil d'administration de la société de conseil Trovarit AG à Aix-la-Chapelle. www.trovarit.com