L'ouverture bancaire comme opportunité

À l'heure actuelle, les banques traditionnelles sont confrontées à un défi supplémentaire en matière d'entrepreneuriat, en raison d'une menace d'un tout autre genre : Les groupes technologiques et les néo-banques de la région européenne entrent sur le marché suisse en tant que nouveaux acteurs avec des solutions bancaires innovantes et touchent le cœur de métier. Les banques traditionnelles ont peu de chances de suivre le rythme de l'agilité et de la liberté de ces nouveaux concurrents et doivent donc trouver de nouvelles approches pour rester compétitives.

L'Open Banking offre aux banques la possibilité d'ouvrir leur paysage informatique hautement complexe et spécialisé et de proposer des services numériques d'avant-garde en collaboration avec des fournisseurs tiers. De cette manière, les banques traditionnelles peuvent ouvrir de nouveaux domaines d'activité, bénéficier des atouts de leurs nouveaux concurrents et, en même temps, apporter leurs propres forces.

Qu'est-ce qui change grâce à l'ouverture des banques ?
Le développement des services et des écosystèmes numériques conduit souvent à la collaboration avec de nouveaux partenaires, notamment avec de jeunes entreprises innovantes. Ce faisant, les différentes cultures d'entreprise se heurtent, ce qui a un impact négatif sur la résilience opérationnelle. Si nous examinons les dimensions des modèles de fonctionnement des deux partenaires, ces différences deviennent évidentes :

Personnes et compétences
Une start-up n'emploie pas les mêmes personnes avec des compétences différentes qu'une banque. Le produit et la technologie sont clairement au premier plan ici. Il est important d'inspirer les clients avec des idées innovantes. Les autres intérêts des clients sont rigoureusement subordonnés à cet objectif. La flexibilité et un haut degré d'adaptabilité vont de soi pour une entreprise innovante, mais ils peuvent submerger les employés et les clients des banques. Les petites entreprises en démarrage ne peuvent pas comprendre comment des ajustements minimaux massifs des outils internes peuvent affecter l'efficacité de centaines ou de milliers d'employés et entraîner des coûts de mise en œuvre disproportionnés. En revanche, une banque ne peut pas se permettre d'abandonner simplement de grands groupes de clients existants en mettant fin à des canaux d'accès larges ou à des produits à revenus élevés sans autre alternative. En fin de compte, le client moyen fait preuve d'une tolérance beaucoup moins grande que ne le suppose la start-up pour les relevés de compte erronés, les comptabilisations erronées ou les blocages de compte.

Une interface claire entre la banque et le prestataire de services non financiers est donc logique. En outre, un réajustement continu des activités fondamentales (protection des avoirs des clients) et du manteau environnant de services à valeur ajoutée, qui peuvent être fournis beaucoup plus facilement par les partenaires, aide également. Il faut comprendre et intégrer à la fois l'innovation et la pensée traditionnelle de la banque en matière de processus. Les employés de la banque ayant une affinité pour l'innovation servent de pont entre les deux mondes.

Organisation et gouvernance
L'organisation et la gouvernance ne pourraient pas être plus différentes. Dans le "sillon de la start-up", les jeunes équipes développent des solutions innovantes de manière agile et auto-organisée, sans superstructure organisationnelle complexe. La direction est pleinement intégrée au développement et possède souvent un savoir-faire technique complet. Cela contraste avec l'organisation des institutions bancaires établies avec leurs processus et leurs structures de gestion clairs. Les exigences réglementaires, juridiques et financières sont omniprésentes et ont une influence considérable sur l'exécution des processus.

Afin de combiner les forces des deux organisations, la gouvernance ne peut se baser uniquement sur les contrats et les accords de niveau de service, car cela priverait le démarrage de ses avantages. Le contenu de l'expérience client partagée doit être déterminé par l'organisation. Ce faisant, toutes les parties concernées doivent être conscientes que la responsabilité du contenu envers le client doit rester celle de la banque. Cela a de nombreuses conséquences organisationnelles concrètes, telles que la souveraineté des données.

Technologie et information
Dans la dimension de la technologie et de l'information, les interfaces sont un élément central. Les applications des banques, très compartimentées, parfois un peu dépassées, mais très stables et efficaces, doivent être ouvertes aux systèmes modernes, souvent basés sur le cloud. Les données et les informations peuvent être échangées avec les nouveaux partenaires via des interfaces techniques. Cependant, chaque ouverture comporte des risques potentiels de cyberattaques et entraîne de nouvelles dépendances techniques.

Les différents processus de développement se heurtent aussi fréquemment. Les entreprises innovantes apportent les innovations aux utilisateurs le plus rapidement possible. Cela peut rapidement accabler une banque d'une gestion complexe des libérations. En outre, les clients des banques ne comprennent pas bien les interruptions régulières liées à la maintenance de leurs services bancaires numériques, tels que la banque en ligne.

Les intégrations doivent donc être développées en sachant que tout service de source externe peut échouer à tout moment. Comme pour les concepts de confiance zéro en matière de cybersécurité, il est donc logique de s'écarter des exigences de disponibilité maximale. Le "Chaos testing" de l'informatique et de la continuité des activités ancre ce nouveau credo dans l'organisation.

Les composants techniques doivent être conçus pour fonctionner sans dépendance vis-à-vis de services extérieurs. Par exemple, si un système perd l'accès aux données en temps réel, il faut disposer de données locales pour l'approximation.

Une architecture de service claire est basée sur des interfaces flexibles et permet l'échange rapide de composants techniques. Grâce aux microservices, les applications sont conçues de manière modulaire, jusqu'à l'idéal d'un déploiement ininterrompu - bien que cet état idéal ne soit pas toujours souhaité. Par exemple, les informations relatives à la bourse ou les données financières ne doivent jamais être accessibles à une partie seulement des utilisateurs dans le cadre d'un déploiement continu. La gestion des API permet une intégration facile des partenaires, avec des interfaces aux versions claires et des ajustements coordonnés.

Partenariats
Les jeunes entreprises sont souvent en difficulté financière. Ils sont fondés rapidement et liquidés tout aussi rapidement s'ils ne réussissent pas. Il ne faut pas supposer que des entreprises aussi agiles seront disponibles comme partenaires à long terme. En particulier dans une phase de démarrage ou de croissance, les pertes sont normales. Il arrive aussi qu'une start-up autrefois "chaude" soit dépassée par des entreprises encore plus innovantes.

Ainsi, la question des stratégies multi-ven-dor se pose en permanence dans la banque ouverte. Pour chaque partenariat, il convient d'évaluer soigneusement quelles compétences doivent être développées en interne ou par d'autres partenaires en parallèle au partenariat. Il faut y remédier par la gestion du savoir-faire et une formation appropriée.

Dans toute coopération, la question de la propriété intellectuelle se pose également. Si la banque n'est pas responsable de cette situation, des mécanismes de séquestre devraient au moins être utilisés pour réglementer l'accès aux composants techniques ou à la documentation de l'interface en cas de défaillance totale.

Afin de stabiliser la coopération et de la façonner dans un esprit de partenariat, il est conseillé de proposer un coaching d'entreprise, en particulier pour les jeunes entreprises. Cela permet un contrôle plus étroit que, par exemple, la supervision d'un siège au conseil d'administration.

Processus d'entreprise
Les start-ups changent rapidement les processus et les modèles d'entreprise qui ont échoué parce qu'elles ne fonctionnent pas selon des chaînes de valeur établies mais essaient délibérément de les briser ou de les reconcevoir. Tout comme les PME, les start-up opèrent dans des cycles différents de ceux des banques traditionnelles. Cela rend les décisions communes plus difficiles.

La banque doit être en mesure de réagir à tout moment aux changements de processus de ses partenaires. Des processus allégés et bien documentés et des employés bien formés augmentent la capacité de réaction dans de tels cas. Dans le même temps, la banque doit être en mesure de compenser les ressources manquantes et, par exemple, d'assumer elle-même la formation ou la création de manuels. En principe, il est moins efficace d'insister sur des accords contractuels que de se retrousser les manches sur un coup de tête.

Si une banque veut profiter des énormes possibilités offertes par l'Open Banking, elle doit identifier les risques découlant des partenariats et les maîtriser. Déjà avec une gestion des rejets qui fonctionne, par exemple, les risques techniques et liés aux processus peuvent être traités et réduits.

Il est important d'aligner toutes les mesures de manière à ce qu'une dégradation progressive des services ait lieu en cas de défaillance dans une dimension du modèle d'exploitation. Ainsi, l'ensemble du paysage informatique peut fonctionner de manière aussi fiable qu'un distributeur automatique de billets qui ne désactive certaines fonctions qu'en cas de dysfonctionnement et offre ainsi en permanence le plus grand avantage possible au client.