Obstacles à la pratique de l'innovation

L'image qui prévaut est que les penseurs latéraux sont difficiles. Tout comme le bouffon de la cour n'est pas le meurtrier du roi, les penseurs latéraux ne sont pas simplement des fauteurs de troubles. Il y en a beaucoup qui se taisent et partent. D'autres profitent de la liberté du temps et font ce qui leur brûle sous les ongles. Ils ne peuvent pas agir contre leurs propres convictions. Cependant, de nombreux dirigeants se plient à la volonté du conseil d'administration ou du PDG. Et ce sont précisément ces ajustements qui empêchent l'innovation. Ceux qui craignent pour leur position sont plus susceptibles d'accepter des pots-de-vin ou de tomber malades et de faire les choses dans les règles que ceux qui se sentent en sécurité. La sécurité est une condition de base pour tirer les leçons des erreurs et pour apprendre en général.

Les problèmes des managers

Les dirigeants craignent la concurrence et craignent que leur propre savoir-faire soit mieux utilisé ailleurs que dans leur propre environnement. Les dirigeants craignent également que leurs propres spécialistes ne deviennent trop importants et ne mettent en péril leur propre position. Ils pensent souvent que l'innovation implique des dépenses immenses, telles que d'énormes événements d'entreprise, des consultants coûteux et peu de production, alors que la production serait négligée. Plus ils se sentent sous la pression du franc fort, par exemple, moins ils se sentent libres de prendre des risques incertains avec les innovations. Ils craignent également les coûts d'investissement, l'échec des projets pilotes et l'incertitude qui pourrait en résulter pour les chiffres de réussite. Les gens préfèrent une réduction et un licenciement sûrs à un projet d'innovation incertain. L'échec d'un projet pilote est assez souvent reconnu par des licenciements - à son propre détriment, car la personne qui a fait l'apprentissage part. Les autres recommencent à zéro.

Ensuite, dans de nombreux endroits, il y a une méfiance constante à l'égard de leurs propres employés. Les patrons pensent qu'ils les connaissent bien et ne leur font pas confiance pour les innovations. Mais c'est souvent l'inverse : les patrons rejettent les idées novatrices et sont surpris de ne pas en voir de nouvelles. Certaines idées nouvelles sont considérées comme une menace pour les produits ou services actuels, c'est pourquoi ils préfèrent les laisser à la concurrence. Enfin, de nombreux chefs d'entreprise ne veulent pas cultiver une véritable culture de l'erreur. Les erreurs sont sanctionnées au lieu d'être considérées comme une source d'innovation. Au lieu d'accueillir les critiques, ils les rejettent. Enfin, les innovations échouent par manque de persévérance, car elles apportent rarement un succès monétaire rapide et doivent surmonter de nombreux obstacles. Les projets d'innovation qui ne promettent pas un retour sur investissement dans les 18 mois ne sont souvent même pas discutés.

Le problème des entreprises qui réussissent

Il est dans la nature de l'innovation que les produits lancés avec succès soient maintenus avec une amélioration continue, tandis que les échecs augmentent la volonté de procéder à des changements radicaux. Prenons l'exemple de Nokia : 2007 n'a pas seulement été l'année du lancement de l'iPhone, mais aussi l'une des années les plus fructueuses pour Nokia, avec une part de marché de 41% pour les téléphones portables. Nokia a été très innovante : elle a vu l'avenir dans les smartphones, mais le succès a fait que l'entreprise n'a pas voulu prendre de grands risques.

La peur des investissements

Le service des achats continue de rechercher le fournisseur le moins cher, bien qu'il soit clair depuis longtemps que ce n'est pas une solution durable ni sûre. Il semble presque que la mentalité du jetable existe aussi dans les entreprises. J'achète aujourd'hui là où c'est bon marché, demain le magasin peut être cassé, alors il y en aura forcément un autre ailleurs pour lui, ce qui n'est bien sûr pas toujours le cas - et certainement pas avec la même qualité. La même mentalité se retrouve dans la peur de l'investissement. Si une idée n'est pas rentable dans les 18 mois, elle finit à la casse. En clair, il s'agit d'une décision contre l'innovation et d'attendre que d'autres (pays ou organisations) adoptent ou reprennent ce qui ne réussit pas ici immédiatement. L'innovation exige de la persévérance et de la clairvoyance.

Le problème de l'analyse des parties prenantes

Comment obtenir les informations importantes sur ce que les clients pensent et veulent vraiment ? C'est exactement ce que Migros voulait découvrir avec Migipedia. Vous pouvez évaluer les produits et bien sûr le faire avec ceux que vous aimez. Mais la publicité et l'autopromotion écrasent toute innovation et le sens d'un examen critique des produits. Si vous voulez saisir les besoins du marché, vous devez demander aux clients de vos concurrents pourquoi ils sont là. Il faudrait qu'ils demandent aux détenteurs de cartes cumulus qui ont peu de ventes sur la carte. Ils en apprendraient alors davantage sur les besoins réels des consommateurs. Il ne s'agit pas d'aimer derrière un produit. Il s'agit d'apprendre à connaître le client avec ses préoccupations. Migipedia est certainement un pas dans la bonne direction, et la communauté (pourquoi seulement se connecter et Cumulus ?) permet au moins une discussion entre les "natifs du numérique".

De nombreuses entreprises estiment aujourd'hui qu'elles apprennent à connaître leurs clients via Facebook et les forums. Mais c'est un nouveau piège, car aucune recherche approfondie n'est faite sur les innovations. Migros n'a pas précisé son entrée sur le marché des soins de santé dans la communauté et achète 22 cabinets médicaux qui appartenaient auparavant à Swica. Comme le dit Staminski dans son livre "Myth of Customer Orientation", "les décideurs ne peuvent pas interpréter les données relatives aux clients. "1 Ils sont beaucoup trop distants et n'ont guère d'instinct pour savoir ce que sont les mégatendances de la clientèle.

Facebook et les forums ne suffisent pas à comprendre exactement les besoins des clients, mais ils sont suffisants pour contacter certains clients. La communauté en ligne ne remplace pas le contact direct, et ne reflète pas non plus l'ensemble du marché. Toutefois, la survie des entreprises à l'avenir dépendra de la compréhension des besoins des clients. Cela nécessite souvent des approches inhabituelles, des penseurs latéraux et des personnes qui osent affronter les non-clients et les critiques.

Les innovations utilisent les compétences de base d'une manière totalement nouvelle

Les compétences de base présentent les cinq caractéristiques suivantes :

1. un avantage concurrentiel réel

2. des barrières à l'entrée élevées pour les concurrents

3. avantage élevé pour le client

4. la durabilité

5. transférabilité à d'autres unités organisationnelles 2

Les compétences clés sont souvent définies de manière trop étroite et résistent donc à l'idée d'innovation. Une compétence essentielle peut être la production d'un certain composant de moteur de la marque Porsche. Dans ce cas, l'entreprise est dépendante de Porsche s'il n'y a pas d'autres compétences de base. Mais si les compétences de base sont le moulage sous pression, l'extrusion, la CAO 3D et le prototypage rapide, ces compétences s'ouvrent à d'autres possibilités, même si, au départ, l'avantage concurrentiel n'est plus aussi évident. La réflexion latérale a beaucoup à voir avec le transfert des processus.

De la connaissance à l'innovation ?

Une étude du Fonds national3 indique que les entreprises espèrent (avant tout) devenir plus innovantes en matière de formation et de nouveaux employés. Cependant, les porteurs de connaissances sont rarement des penseurs latéraux, mais des personnes ayant une formation et des contacts spécifiques. La connaissance seule n'a rien à voir avec l'innovation.

Il existe maintenant des organisations qui engagent un responsable de l'innovation pour piloter les développements. Il se caractérise par le fait qu'il est autorisé à dire et à faire des choses que les autres employés ne sont pas autorisés à faire. Mais le responsable de l'innovation fait rapidement partie de l'entreprise - et n'est alors plus autorisé à modifier les limites initialement fixées, ni même à voir des opportunités. L'innovation meurt parce qu'elle n'est pas vécue de manière globale.

Il y a des connaisseurs de modèles d'innovation comme Scrum qui prétendent qu'une ISO 9001 complète peut être cartographiée avec Scrum. Les structures agiles peuvent donc inclure un système de qualité. Ainsi, les méthodes de Scrum devraient également pouvoir être appliquées dans d'autres organisations - comme le concept de flux l'a déjà rendu possible dans le passé. Mais ces innovations ont besoin d'autres cultures et surtout de la taille nécessaire pour admettre les erreurs et ne pas les punir, et du courage de ne pas déchirer des concepts inachevés mais de les apprécier et de les accepter. Les processus de groupe peuvent certainement être propices à l'innovation s'ils disposent de cadres et de règles protégés. Mais le département des ressources humaines doit aussi apprendre à rechercher du personnel selon d'autres critères.

L'innovation en direct

S'il est clair que les choses ne peuvent pas continuer à l'ancienne, que se passe-t-il alors ? Un système de gestion peut-il être orienté vers l'innovation ? C'est précisément l'objectif de Business Excellence et des nouvelles normes ISO. Un véritable ancrage de l'innovation protège également contre les crises. Mais pour cela, il faut qu'il y ait une base ancrée dans toute l'entreprise. Et celles-ci sont de nature culturelle, comme le traitement des erreurs, la préparation de projets qui n'ont pas été élaborés en détail ou la capacité de la direction à accepter les critiques. Bien que le travail soit très flexible, l'accent est mis sur la réussite durable - sinon, il ne s'agirait pas d'une innovation, mais simplement d'un battage publicitaire.

Mais on trébuche sur des clichés figés. Par exemple, les femmes âgées doivent-elles innover ou doivent-elles être jeunes et jolies ? Pourtant, ce sont précisément les salariés qui ont déjà été employés dans diverses entreprises qui peuvent contribuer le plus à l'innovation. Ils portent déjà la référence en tant que personne, pour ainsi dire. De plus, ils ont déjà fait les erreurs que les jeunes n'ont pas encore commises. Penser de manière innovante, c'est aussi regarder la vérité en face et appeler les erreurs par leur nom. Cela vous protège non seulement contre les rappels et autres procédures judiciaires désagréables, mais libère aussi de l'énergie pour l'apprentissage durable et de nombreux projets réussis.