Une nouvelle façon de penser et d'agir

Tout a commencé en 1991 avec "Mythos Motivation". Dans cet ouvrage, Reinhard K. Sprenger, docteur en philosophie, expose les trucs et astuces pour motiver les employés qui étaient courants à l'époque (et le sont toujours) pour ce qu'ils sont vraiment : des formes subtiles de méfiance et de manipulation. Au lieu des effets escomptés sur l'amélioration des performances, ils mènent tôt ou tard à l'impasse de la démotivation. Le livre est devenu un best-seller du jour au lendemain. Entre-temps, le classique en est à sa 19e édition et, si l'on pense à des sujets tels que les primes et la gestion des salaires, il est aussi actuel qu'il y a 22 ans.

Qui conduit ?

La pensée de Sprenger tourne autour d'un concept élémentaire de "liberté". Et cela va au-delà de toutes les circonstances juridiques, sociales et politiques "externes". Il s'agit de l'autonomie et de l'autodétermination de chaque individu : La liberté "intérieure" de chaque individu consiste à utiliser ses propres possibilités de choix. C'est dans cette "liberté de choix" que se fonde son individualité. Sprenger : "Il prend le volant de sa voiture de vie et décide consciemment où sa vie va le mener."

Sprenger montre clairement que cette liberté de choix existe même lorsque toutes les contraintes et les adversités auxquelles nous sommes confrontés chaque jour dans notre vie privée et professionnelle s'y opposent. Il n'accepte pas les phrases comme "Je n'avais pas d'autre choix à l'époque". Son clair

Il n'y a pas de contraintes

Le credo est : "Il n'y a pas de contraintes !" Le rôle de victime dans lequel nous aimons nous glisser ne nous mène nulle part. Que nous le voulions ou non, les circonstances de la vie dont nous nous sentons victimes sont le résultat de choix que nous avons faits. Nous pouvons en déplorer les conséquences, mais nous avions le choix - et, si nous le voulons vraiment, nous pouvons choisir de sortir de la misère dans laquelle nous sommes entrés. Pour cela, nous devons payer un prix. Nous sommes les seuls à décider de la hauteur.

Cela vaut même pour l'épineux problème du chômage. Sprenger remet en question l'affirmation selon laquelle la personne touchée n'est qu'un "pion sur le marché du travail", victime d'un management incompétent ou d'une concurrence impitoyable. Les personnes concernées devraient plutôt se demander : "Qui a choisi cette entreprise ? Qui a refusé les alternatives à l'époque ? Qui a choisi ce travail ? Qui a espéré des temps meilleurs malgré les signes avant-coureurs ? Qu'est-ce qui a été fait pour préparer des alternatives, pour former, pour améliorer les compétences ?"

Bien sûr, selon Sprenger, la société devrait faire tout son possible pour donner aux gens une vie digne, c'est-à-dire avec des opportunités de travail significatives. Du point de vue de l'individu, cependant, "se plaindre ne sert à rien !". Selon les règles de notre système économique, un employé a son mot à dire en matière de transfert, de promotion ou de licenciement par l'entreprise, a-t-il déclaré. Celui qui rejoint une entreprise a choisi cette "détermination externe" - bonne ou mauvaise, elle a son prix. De même, quand on change de camp et qu'on se met à son compte. Ici, il choisit d'autres risques.

Sprenger explore de manière très sensible tout le champ du chômage. Dans certains passages, on a l'impression qu'un maître d'œuvre de l'"Agenda 2010" est à l'œuvre. Néanmoins, il donne des encouragements pour l'avenir - avec pour principe directeur : "Si vous n'assumez pas la responsabilité de votre chômage, vous n'assumerez pas la responsabilité d'un nouveau départ." Vous ne devriez pas faire confiance aux politiciens ou aux entrepreneurs plus que vous ne le faites vous-même. Ceux qui transfèrent la responsabilité d'eux-mêmes aux autres laissent également leur vie être vécue par les autres. Et manque la chance de trouver la force d'un nouveau départ. Il est beaucoup plus pratique de se demander : "Que puis-je faire maintenant ? Quelles sont mes options d'action ?"

Chacun a la liberté de choisir. Sprenger nous rappelle que, statistiquement, plus d'employés quittent leur employeur que l'inverse. Ceux qui ont voté pour leur patron ou l'entreprise ressentent un sentiment de libération - "comme si vous allumiez la lumière". Parce qu'il a pris la liberté de choisir et d'agir - et donc d'assumer la responsabilité de ses propres actions.

Vie autodéterminée

"Seule la liberté rend responsable" est une autre phrase clé de la pensée de Sprenger. Dans le "royaume de l'autodétermination", ce ne sont plus "les autres" qui sont assis au volant de sa voiture de vie, mais chacun lui-même. Il a le contrôle de sa vie, il suit son propre chemin - dans la conscience que tout ce qui est, il l'a choisi lui-même.

L'autodétermination est un modèle d'explication fier : "Vous assumez la responsabilité du bon et du mauvais dans votre vie. Vous êtes ce que vous avez choisi d'être. C'est ce que tu veux." Si on n'aime pas quelque chose, on peut le changer. Fondamentalement, il s'agit d'avoir toujours à l'esprit des possibilités alternatives, de nouvelles idées et des situations de vie. Mais : ce que les autres attendent de nous doit être estompé. Il s'agit de vivre sa vie comme la sienne et d'en assumer la responsabilité.

Bien sûr, cette propre vie n'est pas exempte de problèmes, de difficultés et d'échecs, dit Sprenger. Mais tout ce que l'on vit comme une souffrance ne paralyse plus. Personne ne doit plus s'humilier en tant que victime de puissances étrangères. La possibilité de pouvoir décider à nouveau chaque jour est tout simplement plus pratique et plus excitante. Seuls ceux qui assument la responsabilité de leurs propres actions se façonnent en tant que personnalité en "Je-autonomie".

La conception de Sprenger de la responsabilité personnelle contraste fortement avec les formules de management telles que "déléguer la responsabilité" ou "donner l'initiative". Lorsque les principes de gestion stipulent que c'est la tâche du

Liberté pour l'autonomie du moi

Si l'objectif est d'encourager les employés à travailler de manière "indépendante", il s'agit, selon Sprenger, "du langage de l'éducation des enfants". Et il s'insurge contre cette infantilisation des salariés.

L'auto-responsabilité est une attitude. Les tâches peuvent être déléguées, mais pas les responsabilités. On ne peut pas "donner" une responsabilité à quelqu'un. "Si votre employé ne veut pas prendre ses responsabilités tout seul, il plonge dessous." Mais s'il a choisi et dit "oui" à la tâche qui lui est confiée, il en porte aussi la responsabilité. Cela reste son action. Bien sûr, le manager peut lui retirer la responsabilité à nouveau, mais pour ce faire, il devrait lui retirer la tâche, ce qui arrive souvent parce que quelque chose est déclaré comme étant une "question de patron", faisant ainsi comprendre aux employés qu'ils sont incompétents.

La confiance - le sSprenger s'y oppose : Le leadership pour l'auto-responsabilité ne peut que signifier "laisser le salarié aux commandes" - même lorsque des difficultés menacent. Pour certains managers, cela reste un grand défi. Sprenger leur fait comprendre : "Laissez la responsabilité là où elle doit être, à la personne qui effectue les tâches !". Le renforcement de la responsabilité personnelle est la tâche la plus importante des dirigeants. Parce que ça change les actions de façon élémentaire. Ceux qui ont la liberté et la possibilité de trouver leurs propres réponses et d'en assumer la responsabilité sont toujours plus créatifs que ceux qui ne pensent qu'à ce que veut le patron.

La confiance - le capital social

La confiance devient une variable clé dans la gestion réussie des entreprises. Reinhard K. Sprenger en traite, entre autres, dans son dernier best-seller "Radikal führen" (2012). Le problème ici est que la confiance ne peut pas être planifiée, elle reste ingérable dans la gestion traditionnelle et ne correspond pas à la pensée instrumentale des managers.

Ceux qui font confiance se rendent subtilement vulnérables, que ce soit dans leur vie privée ou au travail. Mais de nombreux managers ne craignent rien tant que la vulnérabilité et la perte de pouvoir, dit Sprenger. C'est la raison pour laquelle il y a si peu de confiance dans les entreprises.

De nombreuses entreprises sont purement des "organisations suspectes". La méfiance peut être organisée, la confiance difficilement. Les managers ne croient tout simplement pas que les employés de l'entreprise veulent faire du bon travail. Ils n'ont pas confiance dans les normes de qualité que s'imposent leurs employés. Et ils sont extrêmement réticents à les laisser trouver leur propre chemin vers l'objectif.

Qui fait le premier pas ?

laisser. Ainsi, la phrase "la confiance c'est bien, le contrôle c'est mieux" détermine l'image humaine de presque tous les managers.

Si vous n'avez pas confiance, vous devez contrôler, bon gré mal gré. Mais cela devient de plus en plus difficile. Aujourd'hui, les décisions et les actions dans les entreprises sont de plus en plus interdépendantes. Le degré d'incertitude augmente. Le champ d'action des employés, en particulier des travailleurs intellectuels hautement qualifiés, ne cesse de s'étendre et n'est plus gérable par un manager dans les moindres détails. Les tâches deviennent plus complexes et aussi plus incompréhensibles pour les patrons. Comment peut-on vouloir contrôler ce que l'on ne peut plus guère juger ? Sprenger en conclut : "Ils n'ont donc pas d'autre choix que de faire confiance."

Toute entreprise prospère dépend de la coopération. Toutefois, sans confiance mutuelle, cela ne se fera pas du tout, ou seulement à un coût très élevé. "La confiance crée du capital social - tant dans l'entreprise que dans la vie quotidienne", conclut M. Sprenger. C'est pourquoi une organisation caractérisée par la confiance aura d'immenses avantages à long terme.

Mais la question centrale reste la suivante : comment créer la confiance, ou en d'autres termes, qu'est-ce qui permet à la confiance de se développer ? Dans de nombreuses PME, la confiance naît traditionnellement de la familiarité d'une collaboration de longue date entre les patrons et les principaux employés. Dans les grandes entreprises, cependant, la hiérarchie écrase toute "honnêteté" naissante.

Les relations sont composées d'au moins deux personnes, mais il suffit souvent d'une seule pour en changer la qualité. Alors, qui devrait commencer ? Si vous attendez toujours l'autre personne, vous renoncez à prendre le volant de votre vie. C'est pourquoi Sprenger exhorte les dirigeants à " faire le premier pas ! ". Les dirigeants doivent "sauter" dans la confiance comme on saute dans l'eau froide. Seuls les dirigeants qui ont confiance en eux peuvent le faire. C'est d'eux que doit partir l'action d'entrée pour lancer le processus.

Sprenger : "Ce n'est que lorsque vous vous rendez réellement dépendant et vulnérable de l'approbation et des performances de vos employés que la confiance est possible." Renoncer au pouvoir, comprendre le leadership comme un service, voilà la bonne voie. Ainsi, la confiance et le contrôle ne s'excluent nullement l'un l'autre. " Jouir de la confiance est un plus grand compliment que d'être aimé ", Sprenger cite l'écrivain écossais Georg MacDonald.

Dans le piège de la motivation

Si vous suivez les éléments de base que sont la liberté de choix, la responsabilité personnelle et la confiance, les réflexions de Sprenger sur la "motivation" sont presque évidentes. Des employés motivés font le succès d'une entreprise. Tout le monde le confirmera. C'est pourquoi la motivation est devenue le mot magique du management moderne. Et avec d'autant plus d'insistance que, malgré tous les efforts déployés pour motiver par le biais d'incitations et de primes sophistiquées, presque rien n'a changé dans la situation de motivation des employés dans les entreprises. Quelques-uns sont très motivés, une grande partie reste indifférente, et la plupart ont tendance à faire leur travail dans les règles de l'art.

Il est d'autant plus étonnant, selon Reinhard K. Sprenger, que l'on adhère encore au modèle de pensée qui sous-tend le credo managérial de la motivation. La motivation et les motivations sont des mondes à part. La motivation vient de l'intérieur. Quiconque tente de "pousser" les employés de l'extérieur pour les amener là où ils veulent être est voué à l'échec tôt ou tard. L'image humaine derrière toute motivation est basée sur une profonde méfiance : Les employés ne font pas ce qu'ils devraient faire de leur propre chef. Il faut donc des incitations et des impulsions, des carottes ou des bâtons.

Chaque employé est unique, un individu, et non une vis que l'on peut tourner. Ils méritent le respect et la confiance, pas le contrôle externe. La volonté de performance réside dans la responsabilité propre de l'individu. Selon Sprenger, c'est là le point décisif : la véritable performance est atteinte pour elle-même, par passion, par joie de son propre travail et de ses résultats, et non par une orientation vers les récompenses ou les bonus, qui conduisent à ce que

carotte ou bâton

comment faire ne devient qu'un "moyen de parvenir à une fin" pour les banquiers. Seules les personnes sûres d'elles qui se remettent en question sont capables d'excellentes performances à long terme.

Il incombe donc aux managers de donner aux employés un espace de créativité et de responsabilité personnelle, d'ouvrir des possibilités réalistes et de créer des conditions dans lesquelles les individus peuvent faire appel à leur volonté et à leurs capacités et les développer en fonction de leurs aptitudes. L'important, dit Sprenger, est de prendre l'individu au sérieux "dans son être". Cela signifie également que le comportement souhaité et attendu est obtenu grâce à des exigences claires, à la communication, à des accords et finalement à la confiance.

Sprenger appelle cela la "gestion du consensus". Au lieu de prendre des décisions basées sur le pouvoir, il serait important de faire participer les employés, de créer des accords qui intègrent. Avec des accords clairs sur les objectifs, dans le sens d'idées développées conjointement, il n'y a pas de problèmes de motivation.