Nous ne sommes pas des constructeurs automobiles

La gestion allégée est l'approche la plus réussie au monde en matière de gestion des processus et de la qualité dans la fabrication industrielle. Commencée avec le "Toyota Production System" de Taiichi Ono, cette approche a été étendue à toutes les industries ayant des processus de production et d'assemblage depuis 1950. Depuis lors, de nombreux programmes d'excellence opérationnelle ont prouvé que l'application cohérente de la gestion allégée permet d'obtenir des augmentations durables de la qualité et de l'efficacité tout en améliorant la satisfaction des clients et des employés.

Industrialisation des processus de service

Les outils lean les plus populaires, tels que la cartographie de la chaîne de valeur, le management visuel, les 5S, la standardisation, le kanban, le one piece flow et le kaizen - pour ne citer que les plus importants - ont récemment été appliqués avec succès aux processus de service. Par exemple, les principes d'allègement qui se sont avérés efficaces dans la construction automobile le sont tout autant pour vendre, financer ou réparer efficacement des voitures, ou pour gérer des flottes entières de voitures. En conséquence, l'étincelle de l'efficacité s'est propagée à l'industrie des services purs. Dans le secteur financier suisse, par exemple, l'UBS, Helsana ou le Groupe Six utilisent la standardisation, l'automatisation et la sous-traitance avec

Déchets en service

les méthodes de gestion allégée de manière intensive. Ils ne sont pas les seuls à le faire. Le rapport actuel sur les services Lean d'Allied Consultants Europe (ACE) confirme la pertinence de la méthode. Les plus de 700 entreprises de services européennes interrogées ont indiqué trois champs d'action comme étant leurs plus grands défis en matière de gains d'efficacité :

• Orientation client : création d'une valeur réelle pour les besoins des clients bien compris.
• Orientation vers la chaîne de valeur : aligner l'organisation sur les processus de bout en bout
• L'amélioration continue : l'optimisation permanente comme tâche de gestion.

Traduction pour le secteur des services

Le succès de l'approche allégée réside dans l'examen permanent des services aux clients et de tous les processus de bout en bout (flux de valeur) qui en sont responsables, afin de déceler les inefficacités et de les éliminer. Pour ce faire, il faut rechercher les 7 gaspillages qui se cachent dans les processus de service ainsi que dans les processus de production. Dans les processus de service, cependant, ils sont généralement plus difficiles à reconnaître et donc plus difficiles à éviter. Les questions exemplaires suivantes vous permettront d'évaluer plus facilement le potentiel de vos processus de service :

• Surproduction : combien de mots, de lignes ou de documents finissent chaque jour dans la corbeille à papier numérique ou physique, et combien de réunions sont gâchées en raison d'un manque de gestion de la réunion ou de mauvais participants ?
• Temps d'attente : Combien de fois attendez-vous pour communiquer, prendre des décisions, rencontrer des partenaires ou obtenir des informations afin de poursuivre votre travail de manière ciblée ? 
• Mouvement : Combien de fois cherchez-vous des informations, êtes-vous interrompu dans votre travail, devez-vous vous replonger dans d'anciens dossiers ou vous rendre loin à une réunion ?

Instruments efficaces

•  Traitement excessif : Combien d'étapes inutiles effectuez-vous en raison de formulaires manquants, de modèles copier-coller ou d'outils informatiques mal configurés ?
• Entrepôt : Combien de demandes ou de dossiers d'hier reposent sur votre bureau et combien de projets prennent plus de trois mois avant que les premiers bénéfices pour l'entreprise ne soient visibles ?
• Transport : Existe-t-il encore dans votre entreprise des dossiers papier qui servent de collection d'éléments en suspens, qui sont transmis ou stockés physiquement ? 
• Défauts/erreurs : Combien de fois dans votre processus une requête est-elle lancée ou une erreur détectée seulement par une unité ultérieure ?

Converties en processus de service

Ce n'est que si vous pouvez répondre à toutes les questions par "aucun" ou "jamais" que vous pouvez supposer que le Lean Management a peu ou pas de potentiel dans votre organisation. Toutefois, si vous avez identifié les déchets, la question se pose de savoir quels instruments opérationnels peuvent être utilisés pour les combattre de manière économique et durable. Moyennant de légers ajustements, les outils de gestion allégée qui se sont avérés efficaces dans la fabrication industrielle le sont également dans les processus de service. Par exemple :

• Analyser et optimiser des processus complets de bout en bout afin d'accroître la valeur pour le client tout en réduisant les interfaces, les temps de passage et les temps de traitement (cartographie de la chaîne de valeur).
• Visualisez les processus, les performances de l'équipe et les normes comportementales pour mieux communiquer et gérer les processus.
• Utiliser les principes de Kanban pour réduire le nombre de tâches en suspens et diminuer les délais de livraison

Adaptation ciblée

• Appliquer les règles d'ordre des 5S pour que les classeurs informatiques, les boîtes aux lettres des équipes, les bureaux ou les classeurs partagés et les surfaces de travail restent propres, clairs, cohérents et complets. 
• Remise en cause de tous les processus collectifs et du traitement par lots dans l'entreprise et introduction du principe de flux pour favoriser le traitement individuel. 
• L'habilitation méthodique des employés à mettre en œuvre de manière autonome des améliorations par le biais du Kaizen dans des équipes de qualité.

Un important principe Kaizen est appliqué à tous les instruments : ne pas chercher des solutions parfaites, mais des solutions rapides et simples.

Une introduction réussie

Afin de développer l'effet du lean management chez les prestataires de services et de rendre justice aux particularités du secteur, un modèle de maturité avec adaptation ciblée des instruments lean a fait ses preuves. Dans une entreprise, les différents domaines et groupes de processus peuvent avoir différents niveaux de maturité et, par conséquent, des instruments de différents niveaux peuvent être utilisés en parallèle. (Graphique 1)

Étape 1 - Assurer une base stable : l'optimisation ne doit commencer que lorsque les processus d'entreprise sont maîtrisés et suffisamment stables. Les instruments éprouvés pour cela sont la gestion visuelle des performances, la normalisation, l'ordre et la propreté avec les 5S et la cartographie de la chaîne de valeur.

Étape 2 - Optimisations par les employés : Sur la base stable créée, l'état réel peut être systématiquement amélioré à l'aide d'instruments tels que le lissage de la charge de travail, le principe du flux, la formation au dojo et les équipes de qualité.

Étape 3 - Amélioration continue : au stade final, l'amélioration continue des processus permet de garantir les résultats obtenus. La logique Kaizen, la matrice de compétences étendue des employés, la qualité du premier coup et les optimisations sélectives Six Sigma se sont avérées efficaces à cette fin.

Ces trois étapes sont soutenues par un programme de leadership ciblé. Les dirigeants sont formés aux principes du Lean afin que leur "langage d'amélioration" commun soutienne une approche standardisée de l'optimisation. Une visualisation objective de la performance à échéances rapprochées est élaborée avec le cadre pour les équipes, et les chefs d'équipe sont formés aux outils de résolution de problèmes, aux méthodes de changement et à la pensée allégée. Dans la phase finale, l'alignement de toutes les mesures sur l'efficacité globale de l'entreprise est assuré et l'amélioration continue est intégrée dans les objectifs individuels (MBO) de tous les cadres et employés.

Histoires de réussite sur le terrain

Deux exemples récents dans les secteurs de l'assurance et des soins de santé démontrent le succès et l'efficacité des services allégés : Les défis d'une célèbre compagnie d'assurance santé étaient d'inverser la tendance des coûts, d'accroître la fidélité des clients et de concentrer davantage l'attention des managers sur la gestion de la prestation de services opérationnels. Grâce à un dialogue transparent sur les performances et à des visualisations quotidiennes du compteur de vitesse au niveau de l'équipe (exemple : nouveaux dossiers, dossiers clos, arriérés), la préparation au jour le jour a été réalisée dans un premier temps et la stabilité de base nécessaire dans les processus a été assurée. Sur cette base, la direction a été formée aux méthodes allégées et l'optimisation des processus les plus importants a été réalisée au moyen d'analyses de la chaîne de valeur. Dans la dernière étape, un processus d'amélioration continue a été mis en place, avec des réunions Kaizen régulières et des ateliers Kaizen éclair. Les performances de la compagnie d'assurance se sont nettement améliorées en trois ans. Le résultat a été une réduction de 80 % du temps moyen de traitement des dossiers, une augmentation de 51 % de la productivité des processus et une augmentation de 26 % de la satisfaction des employés.

Un hôpital de soins aigus a été confronté à des défis similaires : Stabiliser l'augmentation des coûts opérationnels face aux pressions de réduction des coûts des soins de santé, augmenter la satisfaction des patients et réduire la rotation du personnel. Grâce à la "logique industrielle", les parcours des patients, de l'admission à la sortie, ont été identifiés et optimisés. Les analyses de la chaîne de valeur et des activités ont rendu les gaspillages visibles et ont favorisé la volonté de changement des employés. Les potentiels de productivité ont été libérés grâce au principe du flux et au lissage des pics de charge de travail. Enfin, la pensée et l'action lean avec la standardisation, les 5S et la gestion visuelle des performances ont été ancrées dans le personnel de l'hôpital. Aujourd'hui, plus de 40 équipes Kaizen réparties dans tout l'hôpital sont responsables de l'amélioration continue. En deux ans, les activités improductives ont été réduites de 30 %, le travail direct sur les patients a été augmenté de 30 minutes par jour et par infirmière, et les heures supplémentaires des infirmières, d'un montant de 1,2 million de francs suisses par an, ont été éliminées.

Conclusion

Les clients et les patients des assurances ne se considèrent certainement pas comme des véhicules sur une chaîne de montage. Et les fournisseurs de services ne construisent certainement pas de voitures. Mais le lean management permet également d'améliorer la qualité des services, d'utiliser plus efficacement les ressources et d'accroître la productivité dans le secteur des services, tout en réduisant les coûts d'exploitation. Ce qui est décisif, c'est que les instruments lean soient adaptés aux besoins spécifiques des prestataires de services, qu'ils soient introduits en plusieurs étapes en fonction de la situation, qu'ils soient ensuite ancrés durablement - et enfin que les changements se concentrent sur les employés et créent avec eux une efficacité durable.