Modernisation et réflexion fondée sur le risque

Dans les versions 1987/1994, l'accent était mis sur la relation client-fournisseur. Les processus d'assurance qualité (y compris le contrôle de la qualité, la prévention, la correction des erreurs, la fiabilité des preuves) visaient à renforcer la confiance des clients dans les produits et services de l'organisation. 2000/2008, l'orientation des processus vers les exigences et les attentes des clients devrait renforcer la satisfaction de ces derniers par une amélioration constante (orientation client). Toutefois, la gestion des processus ainsi définie pourrait encore être largement exploitée parallèlement à la production de services. La version 2015 considère la gestion de la qualité comme une partie intégrante des processus opérationnels et se concentre encore plus sur l'efficacité du déploiement du système et des processus pour atteindre les résultats attendus du SGQ respectivement de l'organisation y compris son orientation stratégique. Dans ce contexte, l'accent est désormais mis, au-delà du client, sur tous les groupes intéressés par l'organisation. À cela s'ajoutent des questions pertinentes découlant de l'environnement de l'organisation (questions de contexte), l'identification et l'évaluation des risques et des opportunités, des exigences accrues et élargies en matière de leadership et l'attention portée aux connaissances requises pour gérer le changement et mettre en œuvre les processus (Fig. 1). En définitive, la norme ISO 9001:2015 prévoit une bonne dose de souplesse dans la documentation du SMQ, y compris ses processus et ses preuves. Dans de nombreux endroits, l'utilisateur est tenu d'adapter l'étendue de la documentation aux exigences. Dans ce contexte, l'efficacité signifie établir la confiance que les opérations (processus) sont réalisées comme prévu et que les résultats escomptés sont atteints. La norme est donc également applicable aux PME de manière satisfaisante et axée sur les avantages.

Structure de base uniforme pour les normes des systèmes de gestion

Il y a quelques années, l'ISO a développé une nouvelle structure de contenu avec des spécifications généralement applicables aux systèmes de gestion. Cette structure dite de haut niveau (HLS) est la même pour toutes les normes de système de gestion de l'ISO et est contraignante. Il contient des chapitres principaux uniformes, des sous-chapitres, des textes d'exigences par sous-chapitre et des termes uniformes (faisant partie des directives ISO - voir aussi www.iso.org). Les exigences en matière de HLS doivent être pleinement adoptées dans toutes les normes de systèmes de gestion. De nombreux changements dans la nouvelle édition de la norme ISO 9001, mais pas tous, sont donc liés à la HLS, par exemple le chapitre 4, Contexte de l'entreprise. Les mêmes exigences se retrouvent ensuite dans d'autres normes de systèmes de gestion.

Alors que les exigences de la norme ISO 9001:2008 sont divisées en cinq chapitres principaux (chapitres 4-8), la norme ISO 9001:2015 est composée de dix chapitres principaux (chapitres 4-10). La structure de contenu suivante existe pour les nouvelles exigences :

• Chapitre 4 - Exigences contextuelles / Réflexion fondée sur les risques
• Chapitre 5 - Exigences de leadership au centre, quasi comme moteur d'un système efficace et basé sur le PDCA (Plan- Do-Check-Act)
• Chapitres 6-10 Orientation accrue vers les résultats grâce à une gestion élargie des processus basée sur le PDCA : les chapitres 6 : Planification (P), 7 : Soutien (D), 8 : Réalisation/Opération (D), 9 : Évaluation des performances (C) et 10 : Amélioration (A). (Cf. Fig. 1).

Il est important de noter que la nouvelle structure n'oblige pas les utilisateurs à entreprendre une reconstruction du SMQ pour répondre aux exigences de la norme ISO 9001:2015.

Intégration de différents systèmes de gestion plus facilement possible

En introduisant la structure de haut niveau, la compatibilité de l'ISO 9001 avec d'autres systèmes de gestion augmente et les utilisateurs bénéficient de synergies supplémentaires. Entre autres choses, une fois établis, les concepts et procédures formés et éprouvés sont beaucoup plus faciles et, avec moins d'efforts, transférables à d'autres disciplines de gestion et également combinables, la sécurité concernant la mise en œuvre appropriée augmente et les incertitudes concernant les différentes interprétations des exigences diminuent. Les efforts de coordination non souhaités disparaissent. L'ISO soutiendra également ce processus au niveau des normes en rendant visibles dans la norme les parties de texte HLS des textes complémentaires spécifiques à la discipline (par exemple, les suppléments spécifiques au SMQ dans l'ISO 9001), par exemple par le biais de couleurs de texte différentes.

Amélioration de l'applicabilité pour les prestataires de services

L'ISO 9001 est en principe destinée à être utilisée par tous les types d'organisations, quelles que soient leur nature, leur structure, leur portée, leur taille, la complexité de leur activité, etc. Lors de l'élaboration de la norme ISO 9001:2015, une attention particulière a été accordée aux termes choisis et à la formulation des exigences afin que la compréhensibilité et l'adéquation conviennent également aux organismes de services. Cela s'applique à tous les types de services, qu'ils soient privés, publics ou sociaux. L'adéquation à l'environnement de la dynamique accrue de changement des modèles commerciaux sous l'influence des nouvelles technologies a également été prise en compte lors de la définition des exigences.

Promouvoir une réflexion fondée sur le risque au sein de l'organisation

La nouvelle norme est destinée à soutenir la réflexion fondée sur les risques en particulier. Les risques et opportunités identifiés sont le point de départ pour créer des spécifications de type SGQ, établir des objectifs de performance et organiser l'amélioration continue. L'approche fondée sur le risque n'exige donc pas une gestion du risque selon, par exemple, la norme ISO 31000 avec les instruments classiques de l'analyse de risque. Les organisations qui utilisent déjà (ou doivent utiliser) une telle analyse devraient bien sûr continuer à le faire. Dans le domaine de la gestion d'entreprise, les instruments présentés ci-dessous constituent un pont entre la stratégie et les activités opérationnelles d'une organisation et sont destinés à faire exactement cela : Rendre les risques largement reconnaissables à un stade précoce et les préparer à la discussion et à l'évaluation au sein de la direction. Ces outils et techniques représentent des possibilités et des suggestions pour optimiser un SGQ en termes de bénéfices et d'amélioration continue, mais ne prétendent pas être les seuls possibles ou obligatoires dans ce formulaire. D'autres outils, plus simples, peuvent être appropriés selon la situation de l'organisation.

Comprendre la concurrence dans l'industrie (NK 3.26/3.27/4.1)

Une autre approche utilisée par les trusts pour comprendre la dynamique d'une industrie est le modèle des 5 forces de Porter. Cela implique une évaluation : Quelle est l'importance des obstacles à l'entrée de nouveaux fournisseurs sur le marché (effet protecteur) ? Quel est le pouvoir de négociation des fournisseurs d'une part (risques et coûts d'approvisionnement) et des acheteurs d'autre part (niveau de prix réalisable) ? Dans quelle mesure peut-on s'attendre à ce que les produits et services existants soient remplacés par des processus plus rapides, moins coûteux et de meilleure qualité (progrès technique et dynamique de l'innovation) ? Enfin et surtout, l'intensité de la concurrence dans le secteur (marges réalisables) joue un rôle dans la rentabilité de l'industrie. Les réglementations et ordonnances légales peuvent avoir une influence sur tous les facteurs susmentionnés (modification ou constance des "règles du jeu").

Rendre les développements futurs visibles Environnement

"Une meilleure compréhension des changements/tendances externes en matière de politique, d'environnement, de législation et de technologie crée des avantages concurrentiels. La prise en compte de la concurrence, des marchés, du social et du sociétal, de l'économie, etc. peut être internationale, nationale, régionale ou locale ". (NC 3.24/4.1)

Pour une analyse systématique des tendances, le modèle de gestion de Saint-Gall est un bon choix. Le modèle permet une structuration et une identification systématiques des domaines dans lesquels des changements importants pour l'organisation peuvent avoir lieu. D'une part, les marchés d'approvisionnement et de vente constituent les piliers de ce modèle. D'autre part, l'environnement est regroupé en soi-disant sphères. Il s'agit plus précisément de la société, de la nature, de la technologie et de l'économie.

En ce qui concerne les marchés publics, il ne faut pas seulement tenir compte des goulets d'étranglement dans le domaine des matériaux. Lorsque la demande ou des distorsions politiques peuvent se produire, il convient de renforcer la surveillance. Les "achats" de salariés, d'énergie, de capitaux ou d'informations doivent également être pris en compte ici. Les goulets d'étranglement sont en partie spécifiques à l'industrie. Dans le cas des marchés de vente, les dépendances à l'égard de certains clients ou industries ainsi que le passage des canaux de vente traditionnels aux canaux basés sur Internet sont importants. Le multimédia et les clients informés modifient la relation avec l'organisation. Cependant, il est également important de garder un œil sur l'évolution du comportement de paiement des clients.

La sphère de la "société" peut être subdivisée davantage en changements de valeurs, en changements démographiques ou en réglementations par le biais de lois et d'ordonnances. Dans la sphère "Nature", le recyclage des produits, la gestion de l'environnement, les autres sources d'énergie ou les restrictions attendues de la mobilité individuelle jouent un rôle. La "technologie" comprend les développements dans la technologie des produits et des processus. En ce qui concerne le facteur "économie", les fluctuations et les discontinuités de la situation économique et les influences politiques (contrôle de l'immigration, financement des exportations, restrictions à l'exportation, etc.

Le positionnement de l'industrie dans une matrice d'attractivité et de croissance du marché fournit des informations supplémentaires sur l'existence d'une opportunité ou d'une menace. Pour une première analyse de l'importance sur les activités de l'organisation, une classification en "faible", "moyen" et "fort" devrait suffire. Les tendances fortes de l'environnement extérieur ainsi déterminées sont ensuite évaluées comme une opportunité (O) ou une menace (T) pour l'organisation.

Identifier les capacités et les ressources de l'organisation

"Le développement ciblé de questions internes telles que la structure, les valeurs, la culture, les connaissances, les systèmes, les compétences et les performances crée des différenciateurs pour l'organisation". (NK 3.09/3.24./3.35/4.1/6.1/6.2)

Les capacités et les ressources propres à chacun peuvent être présentées au moyen d'une grille, comme celle fournie par Lombriser et Abplanalp. Les facteurs les plus importants sont déterminés de manière qualitative (meilleur, même, pire) par rapport à la concurrence la plus forte. Selon l'évaluation des facteurs mentionnés, une affectation est faite en tant que force (S) ou faiblesse (W). En interne, des processus compliqués, la surcharge de travail des cadres et des employés, une faible volonté de changement ou, par exemple, une succession non résolue de propriétaires ou de cadres peuvent être des facteurs pertinents.

Systématiser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces (SWOT)

"Une approche systématique de la gestion des risques et des opportunités aide l'organisation à décider si les risques peuvent être évités, atténués, transmis ou acceptés. En retour, cela constitue la base des décisions de prendre consciemment certains risques afin de saisir les opportunités potentielles". (NK 3.09/3.24./3.35/4.1/6.1/6.2)

Les informations sont maintenant combinées dans une matrice. Les forces S et les faiblesses W sont tracées sur la verticale et les opportunités O et les menaces T sur l'horizontale. Les intersections donnent lieu à quatre champs d'action : La combinaison du SO et du ST permet de prendre des mesures qui devraient être gérées séparément. Les ST nécessitent des efforts accrus, par exemple en matière de marketing ou d'innovation de produits et de procédés. Les domaines WO et WT nécessitent des décisions plus ambitieuses. Les stratégies des OT se caractérisent par la création de réseaux stratégiques, de coentreprises ou par la délocalisation de la production. Dans le domaine de la TAE, les principales options sont la vente ou l'arrêt des activités concernées. Une autre option consiste à se diversifier de l'intérieur ou par des acquisitions, mais les chances de succès sont nettement plus faibles que pour les autres alternatives, et les risques sont donc nettement plus élevés (Fig. 3).

Capter l'influence des parties prenantes

"L'identification des parties intéressées pertinentes d'une entreprise favorisera le bon positionnement de l'organisation". (NK 3.02/4.2)

Chaque organisation a un ensemble spécifique de parties prenantes. Une grille de classification, similaire à l'analyse des tendances, est utile pour une identification et une vue d'ensemble systématiques. Les fournisseurs et les concurrents peuvent tout autant faire partie du groupe de parties prenantes que de la "société" (le public, les politiciens, les voisins, les représentants des travailleurs, etc.) Le terme "entreprise" peut désigner les propriétaires, les actionnaires, les banques, les autorités fiscales ou les fournisseurs de subventions. Les employés et la direction d'une organisation font également partie de cette catégorie. Les clients clés constituent un groupe important. Ce groupe de parties prenantes sera examiné plus en détail dans la deuxième partie de cette publication (numéro de juin de cette revue) sous l'angle des "exigences accrues en matière de leadership". Une matrice avec les axes "intérêt pour l'organisation" et "influence/pouvoir sur l'organisation" permet de définir des procédures de soutien ciblées pour les différents groupes. La division des axes en "Bas" et "Haut" permet d'éviter les classifications indécises "milieu de la route". Les quatre quadrants qui en résultent vont de "assister de façon minimale" avec peu d'intérêt et peu de pouvoir, à "informer activement" avec beaucoup d'intérêt et peu de pouvoir, à "satisfaire" avec peu d'intérêt et beaucoup de pouvoir, à des groupes clés avec beaucoup d'intérêt et beaucoup de pouvoir. On parle ici de soins intensifs et de "(pro) soins actifs".

Littérature

• Knut Bleicher : Le concept de gestion intégrée. 8e éd. Francfort /New York, 2011 -
• Roman Lombriser/Peter A. Abplanalp : Gestion stratégique. 5e éd. Zurich, 2010
• Michael E. Porter : Stratégie concurrentielle. New York, 1980
• ISO/DIS 9001 : Systèmes de management de la qualité - Exigences. Genève, 2014