Mesurer la résilience organisationnelle

Au niveau individuel, la résilience est la capacité à améliorer la régulation émotionnelle et le contrôle des impulsions, à approfondir l'analyse des causes profondes, à croire en l'auto-efficacité et à cultiver et construire l'empathie et les réseaux individuels. La résilience organisationnelle est une résilience plus large du système et comprend un apprentissage auto-organisé pour adapter le système, généralement en termes de diversité, de créativité, de robustesse, de détection précoce, ainsi que de persistance. On peut dire qu'une organisation résiliente a besoin des deux : un système résilient et des individus correctement équipés. Alors que les outils psychologiques peuvent être utilisés au niveau individuel, il y a beaucoup moins d'outils disponibles au niveau organisationnel.

Capturer la résilience organisationnelle

Bien que la résilience organisationnelle soit difficile à mesurer et à saisir, l'application d'une perspective de résilience à l'entreprise a des conséquences pratiques : la norme ISO 22316, qui décrit les termes et méthodes de base, est une approche de gestion adaptée. La résilience organisationnelle est traitée ici sur la base de neuf thèmes et accompagnée de conseils sur la gestion systématique. Malheureusement, la norme reste beaucoup trop superficielle en tant qu'outil de gestion concret. Parmi les auteurs de la norme figurent des chercheurs néo-zélandais qui, à l'université d'Auckland, ont présenté le premier concept suffisamment complet de résilience organisationnelle il y a environ dix ans. Ils l'ont fait dans le cadre de la réponse aux crises et de la prévention des catastrophes naturelles en Nouvelle-Zélande, car les tremblements de terre, en particulier, ont frappé l'économie régionale à plusieurs reprises. Le concept est basé sur les trois composantes principales "Leadership & Culture", "Préparation au changement" et "Réseaux" (voir figure ci-dessous). Les sous-thèmes correspondants par composante sont très différents et composés de manière pragmatique, par exemple "Participation des employés", "Conscience" (conscience de la situation), "Tests de stress et plans d'urgence" ou encore "Surmonter les silos" et "Utilisation efficace des connaissances".

Whitman et ses collègues ont intentionnellement dessiné ici le cadre interprétatif de manière très large pour montrer à quel point la résilience doit être comprise comme une fonction du système qui influence tout sous-thème des organisations et de leur gestion.

Outils de gestion de la résilience organisationnelle

Les auteurs ont également mis au point un premier outil d'étalonnage pour le modèle : La "BRT 53" consiste à quantifier les questionnaires avec environ 80 questions. Cela signifie que les réponses aux catégories peuvent maintenant être résumées et comparées en groupes plus importants. Les auteurs disposent de nombreuses données d'enquête pour différentes tailles d'organisations qui peuvent être utilisées pour une telle analyse comparative de la compétence en matière de résilience.

Si cette enquête est menée auprès de tous les décideurs de l'organisation, on obtient une image globale qui peut être utilisée pour la gestion stratégique ultérieure de l'organisation.

Un autre instrument de mesure encore plus étroitement lié à la gestion d'entreprise serait le "Resilience Check" de Seidenschwarz/ Pedell (2011). Ici, des questions directrices sont formulées, mais ne sont pas construites comme un point de référence.

Les deux concepts offrent ainsi un catalogue complet de questions pour enregistrer les aspects pertinents de la résilience dans les entreprises. Ils soulignent l'importance des multiples facteurs environnementaux qui peuvent conduire à des situations critiques. Toutefois, aucun des deux concepts ne rejetterait une approche solide de la gestion des crises, mais ils ne sont pas suffisants en soi. Le critère de résilience se caractérise par une certaine superficialité pragmatique. Il y a ici un risque de troncature théorique, car les articles sur la gestion de la haute fiabilité et de la sécurité sont largement basés sur une compréhension plus approfondie de la psychologie organisationnelle. Il faut toujours en tenir compte lors de l'interprétation des évaluations.

Un modèle adapté pour les entreprises suisses

Jusqu'à présent, il n'existe pas de modèle spécifique pour les entreprises suisses ou germanophones. Le Resilience Check n'est pas suffisamment opérationnalisé et le benchmark BRT-53 est trop étendu et, de plus, pas tout à fait facile à appliquer en raison de la langue anglaise. À la Haute école spécialisée de Lucerne, il a été traduit et considérablement raccourci. Une demande peut désormais être effectuée en 15 minutes par questionnaire. En outre, un outil Excel a été créé pour l'évaluation. Ici, les résultats des répondants peuvent être combinés efficacement. Les résultats sont donc affichés dans un diagramme en araignée. L'aperçu complet montre où le profil de résilience de l'entreprise présente des faiblesses.

Un exemple illustre cette capacité d'analyse. Pour des raisons de confidentialité, il est basé sur plusieurs études comparatives réalisées dans le secteur des services dans des entreprises comptant jusqu'à 120 employés. Ici, les questionnaires ont été remplis avec les équipes de direction dans le cadre de leurs retraites de gestion, puis rassemblés, évalués et discutés ensemble. Le diagramme en araignée présenté (voir figure ci-dessus) révèle deux détails cruciaux au deuxième coup d'œil.

Le diagramme en araignée montre, sur une échelle de pourcentage, que le domaine "Leadership et culture" est le mieux noté. En particulier, la connaissance de la situation est jugée positive, mais aussi les domaines "innovation & créativité" et "prise de décision". Aujourd'hui, dans le cadre de leurs retraites, les chefs d'entreprise sont généralement très conscients que les choses doivent être décidées et que les entreprises ne se dirigent pas d'elles-mêmes. Cela pourrait être un préjugé, mais ces valeurs sont tout de même très importantes. L'engagement des employés est le moins bien noté. C'est une valeur qui fait que l'on s'assoit et que l'on prend note. Si le 70% n'est pas mauvais, tout le reste est mieux noté ici. Derrière cela, il y a les points relatifs à la motivation et à l'engagement des employés, qui semblent tous deux avoir besoin d'être améliorés du point de vue des gestionnaires.

Dans le domaine de la préparation au changement, les valeurs élevées sont beaucoup moins nombreuses. En particulier, la partie "test de stress des plans (d'urgence)" obtient un mauvais score. Pourquoi ? On peut supposer que chaque employé a fait l'expérience de ce que signifie un exercice d'évacuation. Et quiconque a déjà participé à l'évaluation de l'un d'entre eux est bien conscient qu'il n'y a jamais assez de pratique dans ce domaine. Toutefois, ces exercices prennent du temps et sont finalement très coûteux, de sorte que les entreprises ne peuvent jamais être complètement à jour dans ce domaine.

Enfin, dans le domaine des "réseaux et partenariats", les partenariats eux-mêmes ainsi que le travail interservices sont jugés beaucoup plus positivement que la répartition des ressources internes et le transfert de connaissances. Derrière ces deux thèmes se cachent des finances suffisantes et la dépendance à l'égard de personnes clés. Toutes les organisations sont préoccupées par leurs liquidités et y voient une pénurie permanente due à leur dépendance vis-à-vis de personnes clés. Il est ressorti des discussions que les personnes clés se trouvaient dans les organes de gouvernance de l'organisation mais pas dans l'encadrement intermédiaire. Cependant, cela est également vrai ici : La base de l'entreprise n'a pas été consultée. Ils pourraient, bien sûr, voir les choses différemment à nouveau.

Grâce aux résultats obtenus, il est désormais possible d'élaborer, de hiérarchiser et de défendre des mesures dans le cadre d'une vision globale. Par exemple, on pourrait vouloir promouvoir la participation des employés, mais pour accroître la résilience, il faudrait en fait d'abord promouvoir l'exercice de plans d'urgence et travailler sur des structures hiérarchiques plus plates, si cela est souhaité par les propriétaires.

Conclusions

Il est apparu clairement dans ce document que pour accroître la résilience du système, il faut considérer au moins deux niveaux de manière égale : l'individu et l'organisation. Certains outils sont disponibles aux deux niveaux, bien que dans le cas de la résilience organisationnelle, celle-ci doive être développée davantage. La norme ISO n'est pas suffisante à cet effet. La résilience du système peut être systématiquement accrue si les différentes activités d'un contexte sont modélisées et analysées. C'est là que notre modèle d'évaluation comparative des entreprises suisses s'avère utile.