Leadership du marché dans le domaine du sommeil crépusculaire technologique

Malheureusement, il ne s'agit pas d'un cas isolé : les entreprises leaders en matière de technologie et de marché ont une tendance risquée à se fier à ce qui leur a apporté le succès dans le commerce analogique. Ils s'envolent - et s'éloignent de la réalité et des vraies réalités du marché. Cela ouvre la voie aux nouveaux venus du numérique qui sortent de nulle part et détournent le marché avec des innovations numériques, faisant un pied de nez aux concurrents de longue date. Un leadership technologique convaincu plonge les entreprises dans une frénésie pubère de succès qui leur permet de relâcher leur emprise sur le terrain. Et puis vient le "moment de la gueule de bois" : le bureau est complètement dévasté. Un poulet caquette dans le couloir et un tigre est assis dans l'antichambre. Cela rappelle les hommes à la gueule de bois avec une larme de film dans le long métrage américain "Hangover".

Les leaders du marché sont malheureusement très sensibles au sommeil crépusculaire technologique

Les leaders du marché ont pleinement absorbé et internalisé les valeurs et les lignes directrices qui les ont propulsés à cette position de pointe. La recette supposée du succès : continuer à s'appuyer sur ces valeurs incontournables. Encore plus haut. Encore plus vite. Encore plus efficace. Le succès agit comme un anesthésiant, conduisant à un état de stupeur. Dans un état de demi-sommeil, les leaders du marché ne perçoivent leur environnement que sous une forme légèrement étouffée. C'est un peu comme être enveloppé dans du coton. Les entreprises profondément ancrées dans leur esprit de réussite sous-estiment et jugent mal les innovations perturbatrices et ne reconnaissent pas les tendances émergentes, ou le font trop tard. Lorsque les signaux d'alerte ont fait leur chemin à travers le coton, il est trop tard pour une réponse adéquate. La perturbation vise clairement et impitoyablement le bouleversement - au sein d'un segment de marché entier ou d'une industrie entière. Les marchés se développent à partir de rien, encore et encore, grâce à l'audace et à l'agilité des entreprises d'entrée de gamme. Les entreprises établies se laissent prendre par surprise, contre leur gré. Ils se concentrent entièrement sur l'amélioration constante de leurs technologies et valeurs établies afin de se démarquer sur le marché hautement concurrentiel avec des solutions différenciées. Toutefois, à un certain moment, une technologie est tellement épuisée que les coûts de développement élevés ne sont pas proportionnels à la valeur ajoutée perçue par le client. Ou quel photographe privé a vraiment besoin des 20 mégapixels habituels aujourd'hui ? Et c'est bien là le problème. On est arrivé au point où un big bang perturbateur menace. Ce qui flotte sur le nuage neuf ne peut souvent plus être perçu et apprécié par le client. Ceux qui agissent trop loin de leurs clients seront inévitablement renvoyés sur le terrain des faits à un moment donné. Le tristement célèbre "moment de gueule de bois" se produit. Certains tentent de se sauver à la dernière seconde en migrant vers le haut afin de pêcher des clients de premier ordre sur des marchés plus rentables. Mais ils se retrouvent dans le vide, avec des produits dont les clients ne veulent plus. Clayton M. Christensen l'a décrit pour la première fois dans son best-seller "The Innovator's Dilemma" (publié par Harvard Business Press en 1997). Encore aujourd'hui, un travail fondamental ayant une grande influence sur la recherche en management et la pratique du leadership.

Le retour à l'état d'éveil

Les leaders intelligents du marché s'appuient sur des bruits assourdissants qui sont déclenchés par le client. Ces secousses réveillent et aiguisent le sens de l'essentiel : l'expérience unique du client. Après tout, l'invention ne peut être qualifiée de réussite que lorsque le marché est enthousiaste, et non pas (seulement) le développeur. Et c'est l'un des problèmes fondamentaux des leaders du marché : les directives viennent de la direction (entrepreneur, gestionnaire), l'ingénieur (informatique) assemble la solution. Les gestionnaires visent explicitement des solutions complexes, qui s'avèrent souvent irréalistes. Ils ne remarquent pas qu'ils manquent le but (lors du tir au but). Après tout, ils ont toujours réussi dans ce qu'ils font. L'autoroute de la pensée vous envoie ses salutations ! Les techniciens et les ingénieurs, en revanche, n'ont que peu ou pas d'idée sur les besoins des clients. Souvent, ils sont visionnaires et aiment la technologie, ce qui n'est pas nécessairement en accord avec le facteur de convivialité. Dans le monde du travail agile, le pont entre la direction et le département informatique se trouve dans le modèle de pensée de la conception. Certes - nous servons aussi à tort des clichés ici. Le processus de réflexion sur le design est emprunté, en caractère et en séquence, au processus de travail étape par étape que les designers suivent intuitivement. Les équipes se déplacent dans des boucles itératives à travers cinq phases successives qui se construisent les unes sur les autres : Comprendre - Observer - Définir la perspective - Trouver des idées - Développer et tester des prototypes. Si vous ou vos équipes travaillez en mode de réflexion sur la conception, abordez systématiquement les problèmes complexes du point de vue de l'utilisateur et essayez d'adopter la pensée et l'approche des concepteurs. Si nous regardons la science et la technologie, nous voyons que tout ici tourne autour de la solvabilité technique des tâches. Si nous travaillons dans le cadre du Design Thinking, nous nous intéressons de manière centrale aux souhaits et aux besoins des groupes cibles visés et nous orientons strictement nos innovations vers les besoins des utilisateurs ultérieurs. Nous nous considérons comme les premiers utilisateurs du nouveau prototype, qui donne un premier aperçu de son applicabilité et devrait être testé dans la pratique. C'est là que les nouvelles idées et les nouveaux produits sont censés faire leurs preuves. Nous devons accorder une attention particulière à trois composantes essentielles : la faisabilité technologique, la viabilité économique et, surtout, l'acceptation par les gens. La ruée vers le succès, la confiance excessive dans les ingénieurs et la connaissance insuffisante du contexte de la clientèle entraînent une dissonance entre les leaders du marché et les clients établis. Le Design Thinking est conçu pour combler la dissonance entre les idées du client, de la direction et des ingénieurs (informatiques) ainsi que pour éviter les "moments de gueule de bois".