Réaliser l'organisation apprenante

LLes leçons apprises (LL) comprennent l'enregistrement écrit et la collecte systématique, l'évaluation et la condensation des expériences, des développements, des indications, des erreurs et des risques dans les projets. Les observer et les éviter peut s'avérer utile pour les projets futurs. Les enseignements tirés font partie des documents d'achèvement du projet, mais peuvent également être utilisés pour tout autre processus dans une organisation ou une entreprise et sont généralement fournis sous une forme archivée structurée et accessible.

Apprentissage et enseignements tirés - le danger d'une réflexion isolée

L'examen des enseignements tirés de la pratique fait apparaître diverses lacunes et insuffisances. Par exemple, on peut trouver les situations suivantes :

• Les leçons apprises font partie de la procédure définie pour le projet, mais ne sont faites que parce que c'est obligatoire.
• Les leçons apprises disparaissent dans la documentation du projet et ne sont plus utilisées.
• Le chef de projet prépare seul la documentation afin que le projet puisse être mené à bien.
• Les leçons apprises ne se retrouvent généralement pas dans les processus de production.
• Il n'y a pas de collecte et d'évaluation systématiques des enseignements tirés.
• Le bénéfice des leçons apprises n'est pas signalé.

Dans la plupart des cas, les enseignements tirés sont compris comme un événement unique et ne sont donc ni ancrés dans l'organisation ni une composante de l'apprentissage organisationnel. Ainsi, l'impact est également très limité et ne se produit généralement que dans les équipes respectives. Afin de surmonter ces lacunes et insuffisances, l'accent ne doit pas seulement être mis sur les leçons apprises, mais doit être considéré dans le contexte de l'organisation apprenante.

apprentissage en boucle

Une organisation apprenante est idéalement un système en mouvement permanent. Les événements sont reçus comme des stimuli et utilisés pour les processus de développement afin d'adapter la base de connaissances et le champ d'action aux nouvelles exigences. L'apprentissage au sein de l'organisation ne peut avoir lieu que si les personnes qui la composent veulent également apprendre et si les conditions cadres sont créées à cet effet. Les boucles d'apprentissage d'Argyris et Schön constituent un bon modèle pour vérifier l'effet et l'intégration des processus d'apprentissage dans les organisations. La figure 1 illustre ces boucles d'apprentissage, qui sont imbriquées les unes dans les autres. On parle également d'apprentissage de premier, deuxième et troisième ordre. L'apprentissage de second ordre ne peut avoir lieu si l'apprentissage de premier ordre n'est pas présent.

1. Boucle unique : Faisons-nous les choses correctement ? Tout le monde effectue cette boucle en permanence. Dans la boucle unique, l'apprentissage individuel a lieu lorsque les résultats de nos actions s'écartent des attentes.
2. Double boucle : Faisons-nous les bonnes choses ? Dans cette boucle, l'apprentissage de second ordre, nous remettons en question nos hypothèses : a. Pourquoi nos solutions précédentes n'atteignent-elles pas les résultats souhaités ? b. Pourquoi croyons-nous qu'elles peuvent produire les résultats escomptés ? En corrigeant les hypothèses, on obtient des actions complètement différentes qui peuvent alors produire les résultats souhaités.
3. Triple boucle : Comment décider de ce qui est juste ? L'apprentissage en triple boucle implique des principes. L'apprentissage est une question de perspicacité et de modèles en fonction du contexte. Le résultat crée un changement dans notre compréhension, notre vision des choses. Cette forme d'apprentissage nous pousse à comprendre comment les problèmes et les solutions sont liés. Le lien entre la structure organisationnelle et le comportement est fondamentalement modifié parce que l'organisation apprend à apprendre.

L'apprentissage en double boucle est à rechercher, car il implique une remise en question de l'action. Dans le contexte des leçons apprises, cela signifie que non seulement les actions sont améliorées, mais que les spécifications et les hypothèses peuvent être continuellement adaptées aux exigences.

Mise en œuvre dans l'environnement du projet informatique d'une banque

Au Credit Suisse IT, afin d'améliorer la qualité et l'efficacité des projets informatiques, le développement de logiciels a été mis en œuvre et certifié conformément au modèle de référence CMMI (Capability Maturity Model Integration ; Level 3). Les pratiques incluses dans CMMI pour le développement couvrent la gestion de projet, la gestion des processus, le développement de systèmes, le développement de logiciels et d'autres processus de soutien. Dans cette définition, l'application des enseignements tirés est requise et donc mentionnée à plusieurs reprises. Selon cette définition, les leçons doivent être stockées dans une "bibliothèque d'actifs de processus" afin d'être utilisées pour améliorer cet environnement. La mise en œuvre de cette exigence est ouverte et se fait individuellement.

Le processus de connaissance des leçons apprises nouvellement créé est lié au processus de gestion de projet (PM). Le déclencheur de la création des enseignements tirés est ancré dans le processus de gestion des performances et les enseignements sont récupérés à partir de ce processus et utilisés directement ou transmis à la discipline appropriée. La figure suivante montre le processus de manière schématique.

La figure montre clairement quelles sont les étapes du processus de gestion de projet auxquelles l'équipe de projet ne participe pas ou très peu. Ce processus de connaissance a été mis en œuvre dans l'organisation et en conjonction avec les spécifications CMMI avec le flux suivant :

1. Dans le cadre du processus de gestion de projet, le gestionnaire de projet est tenu de convoquer une séance sur les leçons apprises. À cette fin, il obtient le soutien de l'équipe centrale de gestion des connaissances, qui lui assigne un modérateur neutre.
2. Lors d'une réunion modérée d'environ trois heures, les leçons sont créées avec les membres de l'équipe du projet (Créer). Par le biais d'un brainstorming structuré suivi d'une évaluation, les principaux problèmes sont filtrés et discutés à l'aide des questions suivantes : a. Que se serait-il passé ? b. Que s'est-il réellement passé ? c. Pourquoi cela s'est-il passé ainsi ? d. Que fera-t-on différemment la prochaine fois ?
3. L'animateur crée un rapport à partir de ces données, qui contient généralement trois ou quatre leçons (Organiser). Il est examiné et approuvé par les participants.
4. Les leçons peuvent maintenant être stockées dans un dépôt central et sont donc disponibles pour tous les utilisateurs autorisés (Distribute).
5. Le processus PM spécifie qu'à certaines étapes, le référentiel est recherché pour les leçons applicables (Apply).
6. Les leçons sont utilisées par les individus (Réutilisation) et adaptées et modifiées à la situation actuelle (Évolution personnelle). En outre, les leçons stockées sont évaluées tous les six mois et affectées à des domaines thématiques définis. Ils sont ensuite transmis aux gestionnaires des domaines de processus, qui les utilisent comme base pour l'amélioration des processus (Organizational Evolve). Par conséquent, les mêmes sujets ne devraient pas apparaître plus ou moins fréquemment dans les enseignements tirés.

La conception du processus visait à établir un apprentissage individuel et un apprentissage organisationnel dans l'environnement du projet informatique. Ainsi, la boucle simple et la boucle double ont été mises en œuvre dans l'organisation. En parallèle, les processus opérationnels nécessaires à l'environnement LL ont été établis.

Effet et bénéfice

Grâce au processus ouvert, en particulier lors de la création des leçons (create), beaucoup de choses ont pu être réalisées au niveau individuel. L'organisation hiérarchique a été brisée par le processus de connaissance et de nouveaux éléments ont été introduits. Le résultat a été un petit changement de culture. Les participants aux LLMeetings ont pu bénéficier des avantages suivants : -.

• Constitution d'une équipe et compréhension commune
• Aperçus supplémentaires du projet provenant d'autres rôles
• Expérience d'une réflexion en groupe ouvert avec un modérateur neutre
• Amélioration des résultats du projet par l'application des leçons apprises dans différentes situations
• établir des contacts et un réseau pour des situations de projet similaires
• Développement personnel et professionnel

L'acceptation au niveau organisationnel était beaucoup plus faible, bien qu'un environnement LL soit l'une des exigences d'une mise en œuvre de CMMI. Les évaluations des leçons apprises collectées ont été remises au gestionnaire du processus afin qu'elles puissent être intégrées dans le domaine du processus correspondant en tant qu'améliorations. Ils n'étaient traités que très lentement, voire pas du tout. La double boucle "Faisons-nous les bonnes choses ?" n'a été que faiblement mise en œuvre et a eu un impact très faible.

Les premiers enseignements tirés dans cet environnement ont été créés en 2006. Le déploiement de l'environnement CMMI a duré jusqu'en novembre 2010, date à laquelle le niveau de maturité 3 a été atteint avec succès. L'exploitation de l'environnement LL s'est principalement déroulée dans une phase où l'environnement cible était encore en cours de modification. Les chefs de projet avaient l'impression qu'ils pouvaient apporter des changements durables et améliorer l'environnement de travail. Cependant, comme cela n'était pas visible au fil des ans, une certaine lassitude s'est installée. Les leçons apprises étaient toujours créées parce qu'elles étaient mandatées de cette façon.

Approches d'amélioration

Les approches visant à améliorer l'impact des enseignements tirés étaient limitées. Des tentatives ont été faites pour simplifier la structure des leçons apprises, pour adapter l'infrastructure en conséquence et pour mieux impliquer les gestionnaires de processus. Toutefois, ces mesures n'ont permis que des progrès mineurs. Les conclusions suivantes ont été tirées :

• Le processus d'apprentissage tout au long de la vie doit encore être complété en ce qui concerne la mise en œuvre des recommandations.
• Le champ d'action des recommandations est trop vaste et elles ne peuvent donc pas être mises en œuvre ou ne peuvent l'être que dans une mesure limitée.
• La mise en œuvre des résultats des enseignements tirés exige un pouvoir de décision plus important et élevé dans cet environnement.

Le concept a donc été modifié pour que tout se déroule dans un seul département. L'effet était bien meilleur, car les décisions concernant les changements et les actions pouvaient être prises immédiatement et localement.

Opportunités et perspectives pour les mises en œuvre futures

Les expériences et les résultats scientifiques de l'apprentissage permettent de tirer quelques leçons pour les futurs environnements d'apprentissage tout au long de la vie. Les enseignements tirés peuvent être appliqués dans différents environnements, et pas seulement dans les projets informatiques. Par conséquent, l'environnement cible est l'un des facteurs d'influence les plus importants dans la mise en œuvre. La liste suivante ne prétend pas être exhaustive et n'est volontairement pas classée, et l'ordre ne doit en aucun cas être considéré.

• L'influence de la culture et de l'organisation existantes d'une entreprise ne doit pas être sous-estimée. 
• Dès que les leçons apprises sont liées à une autre initiative, il y a une forte probabilité que les leçons apprises meurent également.
• Les processus d'apprentissage sont des processus récurrents et doivent être des boucles fermées.
• Les processus d'apprentissage doivent être intégrés dans les processus quotidiens. Dans un environnement axé sur les processus, l'approche par la gestion des connaissances axée sur les processus est fortement recommandée car elle permet également de considérer les processus adjacents dans une perspective de gestion des connaissances.
• Les boucles d'apprentissage d'Argyris et Schön sont un bon modèle pour vérifier si l'apprentissage a lieu et à quel point il est profond.
• Il est toujours plus difficile d'intégrer un environnement axé sur les leçons apprises dans une grande organisation que dans un domaine gérable tel qu'un département ou une division.
• La source (le créateur de la leçon) et le puits (l'exécutant des résultats des leçons) des leçons apprises sont les piliers les plus importants d'une mise en œuvre. Si l'une d'entre elles est faible, tout l'environnement ne peut pas fonctionner correctement, car on ne peut se tenir solidement que sur deux jambes.
• En ce qui concerne les enseignements tirés, il convient de viser au moins un apprentissage en double boucle afin de garantir un bénéfice optimal.