Attentes excessives et opportunités non exploitées

Certaines entreprises ont consigné dans leurs documents - et maintenant sur leurs sites web - une stratégie issue d'une vision. Cependant, les deux - vision et stratégie - ne remplissent guère plus qu'une fonction de "placeholder". Cet état de fait peut également être à l'origine de certaines déceptions de la part des salariés. Une explication possible est que la direction devrait développer une telle stratégie afin d'introduire un système de gestion de la qualité ou lors de la demande de financement, mais qu'elle délègue ensuite cette tâche à un consultant externe ou à un employé nouvellement formé. Dès que le système de gestion de la qualité entre en vigueur ou que le financement est approuvé ou convenu, la direction met le document de stratégie de côté et se consacre sans hésitation à l'activité opérationnelle. Dans ce cas, la stratégie et la vision ne reflètent guère plus que la situation actuelle de l'entreprise - complétée par quelques références non contraignantes à un avenir vague et souhaitable.

Lorsqu'on leur demande pourquoi les employés ne suivent pas une stratégie, certains évoquent un comportement erratique de la part de la direction de l'entreprise. La direction de l'entreprise a été modifiée sans préavis - même à plusieurs reprises - et personne n'est au courant. D'autres veulent des objectifs clairs et aimeraient comprendre à quoi pourrait ressembler leur contribution au succès de l'entreprise dans son ensemble. Certains se plaignent encore de l'absence ou de l'incohérence des décisions et estiment que la direction doit souvent s'expliquer.

Trois raisons d'abandonner la stratégie
Mais comment les dirigeants des PME suisses eux-mêmes voient-ils cela ? D'après mes propres recherches, je suis arrivé à la conclusion que certaines entreprises renoncent délibérément à une stratégie pour trois raisons :

1. Certains ne veulent pas dépasser un certain seuil de croissance. Par exemple, ils atteignent la portée maximale de gestion qu'ils peuvent directement présider et renoncent ensuite à toute nouvelle expansion si l'augmentation du nombre d'employés s'accompagne de l'introduction d'un niveau hiérarchique supplémentaire. Une autre limite à la croissance est géographique : certains entrepreneurs ne veulent pas s'étendre au-delà d'une certaine région parce qu'ils devraient se déplacer beaucoup plus ou transférer certaines de leurs responsabilités.

2. D'autres ne veulent pas s'engager. Ils veulent rechercher des opportunités de manière opportuniste et estiment que l'engagement à long terme dans une voie définie est une limitation inutile. Ils aiment expérimenter, lançant sans cesse de nouvelles initiatives, mais sont également prompts à rejeter les idées qui n'aboutissent pas.

3. Certains chefs d'entreprise soulignent l'imprévisibilité de l'environnement et considèrent comme un gaspillage de temps et de ressources la tâche consistant à tracer la voie de leur entreprise bien à l'avance et à la calibrer en fonction des changements déjà incertains de l'environnement. Ces chefs d'entreprise préfèrent investir leurs efforts dans la tâche de rendre ou de maintenir leur organisation en forme et agile afin qu'ils puissent tirer parti des changements environnementaux rapidement et efficacement.

En plus de ceux mentionnés, il existe probablement une catégorie résiduelle qui comprend de nombreux autres chefs d'entreprise qui ignorent simplement la stratégie parce qu'ils sont complètement occupés par les affaires opérationnelles - qu'elles fonctionnent bien ou mal.

Quel est l'intérêt de la stratégie pour une PME ?
Lorsque vous étudiez la stratégie d'entreprise, vous apprenez des méthodes analytiques, vous vous entraînez à utiliser des procédures structurées pour réfléchir à l'entreprise, à son environnement et à leur interaction de manière prospective. Dans le cadre de ces procédures, les opportunités sont déterminées, l'impact des risques liés à l'environnement concurrentiel est évalué, des options d'action sont élaborées, les modèles d'entreprise sont examinés et réduits. Les modèles et les procédures qui sont appliqués ici fonctionnent selon le principe bien connu du GIGO : garbage in, garbage out. Formulé : Une analyse non inspirée, basée sur quelques données superficielles, ne donnera pas de résultats prospectifs. Plus encore : aucune analyse ne pourra remplacer l'esprit d'entreprise, et encore moins l'éclipser. Les décisions d'entreprise sont lourdes de risques et aucune analyse, aussi soigneusement exécutée soit-elle, n'est susceptible d'éliminer toutes les incertitudes. Ainsi, une stratégie n'est pas en mesure de prendre des décisions à la place de l'entrepreneur. Cela peut conduire certains entrepreneurs à l'abandonner complètement.

Alors, qu'est-ce qui est vraiment bon pour une PME en matière de stratégie ? Il y a une triple réponse à cette question :

1. Certains entrepreneurs effectuent ces ana-lysées "automatiquement". C'est-à-dire qu'ils procèdent intuitivement et considèrent cela comme une partie naturelle de leur rôle. Toutefois, leur approche est moins basée sur l'intuition et plus sur leur longue expérience dans le domaine d'activité de leur entreprise. Une approche structurée basée sur une stratégie offre toutefois à ces entrepreneurs l'occasion de penser au-delà des limites de leurs horizons habituels et donc de découvrir les aspects unilatéraux, les points aveugles et les contradictions, ainsi que d'explorer de nouvelles possibilités.

2. Les entrepreneurs particulièrement expérimentés sont contraints, par un travail stratégique minutieux, de dévoiler leurs hypothèses, présomptions, convictions sur l'entreprise et sa position concurrentielle, leurs perspectives sur l'environnement et son développement et de les rendre ainsi tout à fait discutables.

3. Un travail stratégique bien fait offre une plate-forme aux dirigeants de PME pour partager leur point de vue d'entrepreneur avec leurs employés. Dans le même temps, il est possible de les faire participer par un échange d'opinions. La direction elle-même a l'avantage de ne pas voir les employés dans un rôle exclusivement exécutif. Pour certains entrepreneurs, l'effort d'explication peut sembler trop important par rapport au résultat attendu. D'autres peuvent avoir l'intention de ne pas vouloir divulguer leur propre recette de succès à tout le monde. Toutefois, si les employés doivent soutenir activement une stratégie, il est nécessaire de les impliquer en conséquence. Il n'est même pas nécessaire d'impliquer directement les employés dans l'élaboration de la stratégie. L'important est de procéder à un échange de vues avec eux, de leur permettre de poser leurs questions, de soulever des objections, de formuler des propositions d'ajustement et de mieux expliquer le modèle d'entreprise de l'entreprise.

Être attentif au changement
En ce qui concerne les deux premiers aspects mentionnés, il convient de noter que la connaissance des règles du jeu et des facteurs de succès dans une industrie, qui sous-tend la manière éprouvée de penser et d'agir d'une équipe de direction expérimentée, est appelée dans la littérature spécialisée "logique dominante". Cela est extrêmement utile pour réduire la complexité (car il contient des simplifications) et pour appliquer de manière productive l'expérience acquise au fil du temps. Cependant, elle présente un inconvénient qui est facile à voir : lorsque les circonstances changent ou lorsque de nouvelles circonstances gagnent en pertinence, les truismes d'une industrie perdent leur validité. Plus le changement est radical, plus il est important de revoir sa propre perspective. Malheureusement, de nombreux entrepreneurs, surtout ceux qui réussissent, s'accrochent à de vieilles logiques et continuent à procéder selon la méthode en vigueur, jusqu'ici éprouvée. Cela réduit leurs chances de maîtriser avec succès l'inévitable changement. L'actualité du sujet se mesure aujourd'hui au défi de la numérisation sous toutes ses facettes.

Une dernière remarque : dans de nombreuses discussions sur la stratégie, on oublie que la stratégie ne mène pas nécessairement au succès en soi. En Suisse notamment, nous devrions savoir maintenant que même les entreprises ayant des stratégies sophistiquées échouent, car il y a aussi de mauvaises stratégies.