Les phases du changement : le changement en lumière

Les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs sont confrontées à de multiples défis. La rapidité, la flexibilité et l'agilité sont décisives pour le succès ou l'échec. Afin de rester en tête de la concurrence internationale, les leaders ingénieux misent sur l'agilité, loin des principes de commande et de contrôle et des structures figées. "Dissoudre simplement et sans instructions tous les échafaudages internes et agir en toute liberté ne mène aucune entreprise à son but", explique l'experte Agile Dagmar Hebenstreit. "Bien sûr, un corset rigide ne convient pas à toutes les entreprises ; le "one-size-fits-all" est exactement le contraire de l'agilité. Certaines étapes comptent toutefois pour le changement dans chaque entreprise. Elles offrent une bonne orientation". La cofondatrice d'Agileus explique quels sont les obstacles à surmonter.

Les phases du changement

Les projets de changement ressemblent à une matrice. Ils se composent de phases de projet successives telles que l'analyse, le concept et l'introduction. Les différentes phases de changement se glissent dans ces phases de projet. Toutefois, cela ne se termine pas toujours bien. Voici le déroulement typique d'un changement dangereux : dans la première partie, le projet recueille beaucoup d'encouragements et fait de grands progrès au cours des six premiers mois jusqu'à la finalisation du concept. S'ensuivent souvent, dans la deuxième partie, de longues périodes d'attente et des boucles dans le processus de validation, déclenchées par la prise de conscience par la direction des conséquences et des pièges potentiels. Dans la troisième partie, la première mise en œuvre donne un nouvel élan au projet, jusqu'à ce que l'attention se relâche dans la quatrième partie, après environ 14 à 18 mois. Cela se produit lorsque le projet dépasse la marge d'intérêt de la direction et que celle-ci se tourne vers de nouveaux sujets. Les obstacles organisationnels non résolus, et donc l'absence d'une expérience complète du plein potentiel, renforcent cet effet.

Conséquence possible : la remise en question de l'ensemble du changement. C'est le point critique à surmonter pour mettre en œuvre le changement de manière durable.

Pour que le changement puisse se développer durablement dans les entreprises, les responsables veillent à ces cinq conditions :

1. Sensibiliser

Les gens n'aiment pas sortir de leur zone de confort. Ils n'acceptent les changements que lorsqu'il n'y a plus de possibilité pour les choses habituelles. Diverses grandes entreprises ont échoué dans un changement en raison d'une pression trop faible. La recherche de raisons convaincantes pour un changement est donc une priorité : Pourquoi un changement doit-il avoir lieu ? La pression pour agir est-elle suffisamment forte ? La transparence et la communication claire des motivations doivent être considérées comme les conditions préalables les plus importantes pour créer une prise de conscience au sein de l'organisation.

2. Développer la motivation

Le changement n'est pas seulement coûteux. Il a des conséquences sur les structures organisationnelles et de collaboration ou sur les responsabilités. Cette phase s'appuie fortement sur les cadres, les sponsors et les parties prenantes du projet de changement. Des attitudes du type "Lave-moi la fourrure, mais ne me mouille pas" risquent d'étouffer dans l'œuf toute volonté de changement. L'organisation, et en premier lieu les niveaux de direction, est-elle prête ? Des mesures telles que des concertations et des ateliers doivent clarifier les craintes et les attentes, définir un objectif commun et déterminer la marche à suivre. La question fondamentale est la suivante : quelle est la motivation qui alimente le changement ? C'est ici que commence la transition entre la formulation de la vision et le lancement de l'équipe de transition Agile.

3. Déterminer les connaissances

Un changement nécessite des compétences méthodologiques ainsi que la capacité de concevoir l'image cible et de la structurer dans les moindres détails. La capacité de planification stratégique et la capacité de mise en œuvre opérationnelle sont indispensables. Quel développement des connaissances doit être effectué au sein des équipes ou de l'organisation pour pouvoir fonctionner dans les nouvelles structures avec la nouvelle méthode de travail ? De quel savoir-faire la transformation a-t-elle besoin ? De qui avons-nous besoin à bord ? Les personnes choisies font alors partie de l'équipe de transition : idéalement, les collaborateurs des départements à transformer ainsi que des départements d'interface de différents niveaux hiérarchiques font avancer le changement de l'intérieur en tant qu'équipe agile Scrum. Ils sont soutenus par au moins deux conseillers externes et, en règle générale, par un Scrum Master.

4. Explorer les possibilités de changement

Dans cette phase, il s'agit de revoir les structures de collaboration et de communication, mais aussi le rôle de direction, par exemple en modifiant la procédure de planification et le reporting. Quelles sont les conditions-cadres qui ne peuvent pas être modifiées ? Quels processus ou structures doivent être adaptés pour un changement durable ? Le développement de compétences et de nouveaux rôles détermine cette phase.

5. Du concept à l'habitude en passant par l'expérimentation

Serrer les dents et aller jusqu'au bout - le changement est un processus qui n'est jamais totalement terminé. Même après la clôture du projet par les soutiens externes, le changement se poursuit en interne. Car de nouvelles étapes de développement et de nouveaux thèmes, qui ne figuraient pas auparavant dans l'agenda prioritaire, s'imposent au fil du temps. La question qu'il faut toujours se poser est la suivante : comment sont perçus les premiers essais dans la nouvelle configuration ? Quel est le feedback ? Pour faire prendre conscience à tous des transformations réalisées, il est utile de mesurer les succès, par exemple à l'aide d'indicateurs clés de performance. Même les petits progrès et les succès partiels doivent être célébrés et offrir une preuve de concept régulière.

L'important, c'est que le changement réussisse grâce à une mise en œuvre bilatérale - top-down et bottom-up. Sans le soutien et la participation active des cadres, tout changement se heurte à un plafond de verre. Les potentiels ne sont pas totalement exploités et les équipes sont frustrées si elles ne progressent pas. Sans l'implication de la direction, le changement n'est pas accepté et soutenu. Les dirigeants considèrent la résistance et le feed-back critique comme un indicateur de la nécessité d'améliorer les choses. Les responsables devraient isoler les raisons objectives et les clarifier. Ainsi, les peurs qui se cachent derrière la résistance n'influencent pas le changement qui garantit l'avenir de l'entreprise.

Source : www.agileus-consulting.de