Les normes renforcent la transformation agile

Les conséquences de l'univers VUCA augmentent encore la dynamique et la complexité des entreprises. Une condition cadre qui permet d'évaluer que les futurs systèmes de gestion devront également permettre aux organisations de survivre dans des environnements complexes à cet égard. Cela signifie naturellement que de nouvelles approches et méthodes devront être utilisées. Les modes de pensée et d'action agiles offrent une forme de réponse à ces défis du monde VUCA et de la mégatendance de la numérisation. Il est donc temps de comprendre l'agilité dans le contexte de la gestion de la qualité et d'aborder la question de son avenir et de ses effets.

Le modèle "AGIL" de la théorie des systèmes, qui a déjà été développé dans les années 1950 par le sociologue Talcott Parsons, est composé des quatre capacités suivantes d'une organisation et est aujourd'hui assimilé à des attributs tels que la flexibilité, l'activité, l'adaptabilité et l'initiative de changement.

• Adaption : adaptation au changement
• Goal Atteinte : définir et poursuivre les objectifs
• Intégration : créer et assurer la cohésion
• Latence : maintien des structures et des valeurs fondamentales

Si l'on examine les aspirations qui sous-tendent ce modèle, il est facile de voir que les principes et les méthodes de gestion de la qualité reposent sur une base similaire. Cependant, c'est là que commencent les premières incohérences, en ce qui concerne l'application dans la pratique. Avant d'examiner ces sujets plus en détail dans le chapitre "Changement de la compréhension de l'orientation des dirigeants/valeurs", il est important de comprendre ce que signifie la numérisation, pourquoi elle a un impact sur les systèmes de gestion et avec quoi elle est confondue.

Processus empiriques et agilité
Dans le secteur manufacturier, les approches lean visant à réduire les délais de production ou les capitaux immobilisés dans les entrepôts sont connues, comprises et utilisées depuis longtemps comme un moyen d'accroître l'agilité. Le mouvement de développement logiciel agile des années 1990 a suscité un nouvel enthousiasme pour la conception de processus empiriques. Les processus empiriques1 ou simplement non déterministes2 sont caractérisés par une production de résultats ouverte. Les processus créatifs ou les processus de développement sont des représentants typiques des processus empiriques. En matière de gestion de la qualité, le processus d'amélioration continue (PIC) est un bon exemple de processus empirique. Le résultat ouvert signifie que pour une certaine intention, le résultat - la solution - n'est pas prévisible. Une agence de publicité peut développer de manière fiable une nouvelle identité de marque. Cependant, le résultat concret qui en découle - la marque concrète - n'est pas prévisible. De plus, le même processus créatif produit un résultat potentiellement différent à chaque fois qu'il est réalisé. En revanche, les résultats d'un processus déterministe tel qu'un processus de production sont identiques ou au moins prévisibles. La gestion de la qualité repose, entre autres, sur le contrôle des processus de création afin de garantir la qualité des résultats, des produits créés. Si la création est basée sur un processus empirique, par exemple un processus créatif, la qualité des résultats ne peut être assurée par le seul contrôle de l'exécution du processus.

La description et la conception consciente des processus empiriques remontent à plus de 90 ans. Design Thinking - un processus empirique pour le développement de produits - à la

"Une des caractéristiques des méthodes agiles est le travail interdisciplinaire en équipes auto-organisées".

L'exemple a été développé et décrit il y a plus de cinquante ans. Une caractéristique typique des processus empiriques est la procédure pas à pas ou itérative analogue au déroulement constant du processus CIP. Par rapport aux processus empiriques établis, les neuf processus agiles sont caractérisés par une cadence élevée de ces itérations. Des itérations toutes les 15 minutes dans Lean Startup à une ou deux semaines dans Scrum pour le développement de logiciels. Une gestion de la qualité sérieusement pratiquée doit être capable d'absorber une telle cadence d'itérations.

Une autre caractéristique typique des méthodes agiles est le travail interdisciplinaire en équipes auto-organisées. Elle repose sur la conviction que l'intelligence collective au sein de l'équipe est supérieure à toute performance individuelle des experts. Les équipes auto-organisées ont besoin d'une autre forme de leadership. Ainsi, l'introduction de méthodes agiles va de pair avec un passage de la gestion au leadership et est comprise dans le sens du modèle ISO avec le leadership comme pivot central. Enfin, une transformation agile est la conception active, nouvelle et nouvelle d'une organisation selon des méthodes de travail agiles. Cette transformation s'accompagne d'un changement dans la compréhension correspondante du leadership.

Stratégie et terrain d'entente
Afin d'aligner un système de gestion, la gestion de la qualité exige un haut degré d'efficacité. L'efficacité commence par la question de savoir quels objectifs d'entreprise orientés vers l'avenir conduiront l'entreprise à un succès durable et les mesures nécessaires pour les atteindre. Elles sont issues des processus d'entreprise et des projets stratégiques et sont appliquées dans les activités quotidiennes. Les planches directrices communes représentent les fondements stratégiques tels que la vision, la mission et les principes directeurs.

Pour l'élaboration d'une stratégie, ce qui compte, c'est donc le probable, celui qui, selon toute probabilité, et entre tous les scénarios possibles, est ambitieux et pourtant réalisable. Cependant, le présent ne se prolonge pas en ligne droite dans le futur. Même les chiffres financiers seuls ne permettent pas de se projeter dans l'avenir ; seule la combinaison intelligente de facteurs matériels et immatériels - par exemple, la capacité d'apprentissage d'une organisation, etc.

Restons tout d'abord sur le processus d'élaboration de la stratégie, par lequel les objectifs de l'entreprise sont créés. Le travail de stratégie consiste principalement à prendre les bonnes décisions. Les décisions concernant le lieu et la manière d'opérer et de survivre avec succès à long terme par rapport à la concurrence. Cela nécessite une compréhension des exigences changeantes du marché telles que la numérisation (chapitre 4.1, Comprendre l'organisation et son contexte). Le travail se fait étape par étape avec un travail manuel d'analyse et de planification et est ensuite largement développé et mis en œuvre dans le système de gestion avec des méthodes rigides.

Dans les approches agiles, la compréhension du contexte/des tendances et les enseignements tirés des itérations précédentes font l'objet d'une attention beaucoup plus grande. La différence réside dans le fait que les approches agiles rendent l'application de la méthodologie plus neutre en termes de solutions et permettent de progresser en premier lieu. Elles reposent sur des méthodes simples et légères qui, contrairement aux processus lourds d'élaboration de stratégies (avec des instruments tels que la carte stratégique), mettent également en œuvre de manière itérative un objectif à long terme clair (vision) par petites étapes. Cela signifie qu'un objectif quantifié à long terme permet aux équipes individuelles de poursuivre certaines parties de la stratégie de manière autonome et auto-organisée. L'échelle ainsi obtenue dans l'ensemble de l'organisation peut activer l'intelligence collective de tous et faire appel à l'intelligence des essaims.

Pour certains dirigeants d'entreprise, cela semble déjà comme si tout le travail de développement avec l'approche plus jeune était chaotique. Elle peut être considérée comme une façon de penser et de procéder.

"Le courage seul ne suffit pas".

ce qui était auparavant compris comme "retard dû à des écarts". Mais dans l'approche par étapes avec retour d'information - appelée itération dans le monde agile - le succès est promis. Au lieu de suivre des processus rigides, vous vous contentez de travailler sur la visibilité et sur les connaissances que vous avez déjà acquises jusqu'à ce stade. Il s'agit de s'adresser aux bonnes personnes au bon moment et de faire de petits pas pour y parvenir (efficacité). Les petits pas avec les boucles de rétroaction et d'apprentissage et les (courtes) erreurs associées peuvent sembler plus longs et donc plus coûteux qu'un plan traité de manière linéaire. Mais accepter dès le début quand quelque chose ne fonctionne pas

"Les approches agiles sont basées sur l'objectif à atteindre".

Son fonctionnement implique également de libérer des ressources pour les projets appropriés et importants. L'itération aide donc à faire continuellement les bonnes choses - par analogie avec l'idée du CIP de la gestion de la qualité.

Champ d'application
Un autre avantage des procédures agiles est le cadrage. Contrairement à la norme ISO 9001:2015, qui ne doit pas être confondue avec la désignation des classifications industrielles (clé industrielle EAC, étendue/plage d'un audit donné) dans la certification, dans les équipes de projet agiles, le cadrage est compris comme la capacité à comprendre la tâche comme un apprentissage ciblé à petits pas. Le but est d'obtenir une compréhension commune et précise du problème réel, afin de pouvoir ensuite formuler et viser l'objectif (pour les produits ou services) aussi correctement que possible. Et tout comme le troisième principe de gestion de la qualité exige la "participation des parties prenantes", la soi-disant co-création promet de meilleurs produits et solutions. Dans ce processus, les parties prenantes, les utilisateurs potentiels, les partenaires ou d'autres facilitateurs/parties prenantes sont également impliqués dans le processus de développement à partir de la minute zéro. Afin de se faire rapidement une idée de la qualité et de la résilience d'une idée et de rendre les résultats tangibles dans les plus brefs délais, des prototypes utiles sont créés. Dans ce processus, une première version de la prestation de services est présentée, puis immédiatement examinée, développée et améliorée sur la base du retour d'information jusqu'à ce qu'un résultat souhaité soit atteint. Ce qui semble inoffensif au départ nécessite un processus particulièrement systématique et sérieux en raison de la rapidité, de la complexité et de la transparence des résultats. Elles jouent pour ainsi dire leur rôle de force par rapport aux approches classiques où, en raison d'incertitudes ou d'inconnues, un plan ne peut être élaboré ou comporte trop de risques.

Et comme l'explique le chapitre suivant "Culture", les moteurs des approches agiles sont des facteurs doux qui étaient moins intégrés dans les méthodes précédentes. Il faut un certain courage au niveau de la direction pour remettre en question de manière critique ce qui a été réalisé ainsi que le changement, encore et encore, pour faire un pas en arrière afin d'avancer avec les connaissances acquises. Et même le courage seul ne suffit pas si l'état d'esprit et la culture nécessaires dans l'entreprise ne sont pas créés par la direction. Dans l'esprit de l'amélioration continue et des exigences de la norme, il est important d'inclure ces nouveaux objectifs stratégiques dans le rapport de revue de direction et d'examiner leur efficacité et leur degré de réalisation dans des cycles plus longs qu'une seule fois (ou peu avant les audits de certification) ou de lancer des mesures correctives.

Processus empiriques et compatibilité avec la norme
Si l'on évalue la compatibilité de ces procédures avec la gestion de la qualité, on constate que la procédure correspond en principe à la compréhension classique et répond à de nombreuses exigences standard. Les exigences relatives aux procédures systématiques sont généralement applicables, et elles sont remplies dans les chapitres suivants : Chapitre 6.1 "Mesures pour faire face aux risques et opportunités" ; au chapitre 8.2.2, Identification des exigences en matière de produits/services et également le sixième principe "Approche factuelle de la prise de décision".

La compatibilité d'une procédure itérative et de l'exigence du chapitre 8.2.2 risque d'être contestée. Cela implique essentiellement que les exigences relatives à un produit/service doivent être connues avant sa création. Les procédures agiles sont basées sur l'objectif à atteindre et non pas principalement sur le besoin exprimé par le client et laissent donc une solution plus complète ouverte. Les besoins des clients sont certes satisfaits, mais peut-être aussi dépassés (voir le chapitre "Différenciation plus forte des besoins/exigences des clients"). Et avec cette forme de développement, la preuve de cette exigence standard devrait alors aussi être beaucoup plus facile, car l'orientation client et les promesses sont prises en compte. Grâce à cette approche, le chapitre 8.2.3, Évaluation des exigences relatives aux produits et services, exprimera également les preuves finales de la compatibilité de l'agilité et de la norme ISO 9001:2015. Ce chapitre exige que l'organisme ne se contente pas de s'assurer qu'il a la capacité de répondre aux exigences pour les produits et services qu'il offre. En outre, avant d'être proposés, les produits et services doivent répondre à divers éléments, dont l'un est des exigences spécifiées par les clients, et l'autre des exigences non spécifiées par les clients, mais qui sont nécessaires et bénéfiques à l'utilisation dans la mesure où elles sont connues.