Les méthodes Lean et ISO 9001:2015 - cela va-t-il de pair ?

La norme ISO 9001 est la plus importante en matière de gestion de la qualité, ce qui se reflète notamment dans les chiffres de la certification [1]. Cependant, on dit parfois que cette gestion de la qualité exige une quantité excessive de documentation et ne crée qu'un effort supplémentaire et aucune valeur ajoutée. Des études montrent ce que de nombreux gestionnaires et responsables de la gestion de la qualité savent déjà instinctivement : La motivation de la certification est cruciale. L'attribution du certificat dans le seul but d'une présentation externe ne permet pas d'obtenir les améliorations escomptées dans la plus large mesure possible. La véritable valeur ajoutée ne vient que de la motivation à améliorer les processus internes [2].

Renforcement de l'approche axée sur les processus
L'objectif ultime d'un système de gestion de la qualité (SGQ) conforme à l'ISO est de "[...] répondre aux exigences des clients et de s'efforcer de dépasser leurs attentes [...]" [3]. La norme ISO 9001:2015, qui est obligatoire depuis la fin de la période de transition, a encore renforcé l'approche axée sur les processus en exigeant explicitement des mesures des processus. En outre, des exigences relatives à l'élargissement de l'analyse de l'environnement, au traitement des risques et des opportunités et à la gestion des connaissances ont également été ajoutées. La suppression de l'exigence explicite d'un CQM renforce la responsabilité de la direction [4]. Ce changement va de pair avec les conclusions qui soulignent l'importance du soutien de la direction pour la réussite du SGQ [2].

En même temps, diverses méthodes de lean management ont été établies depuis longtemps et sont appliquées dans de nombreuses entreprises, même en dehors de l'industrie du fret général [5]. L'influence positive sur divers aspects des performances de l'entreprise est généralement acceptée [6, 7]. L'objectif primordial de la philosophie développée à partir du système de production Toyota est l'identification et l'évitement systématique des déchets [8].

Dans les entreprises, cependant, les deux thèmes ne sont pas encore intégrés [9], bien que le lien soit souvent décrit [cf. 10, 11]. Même si les objectifs sont légèrement différents, il s'agit de systèmes complémentaires dont le manque d'intégration représente un gaspillage. Pour montrer le lien entre un système de management de la qualité selon ISO 9001 et le Lean Management, on met d'abord en contraste les principes. Pour une mise en œuvre pratique, des exigences sélectionnées de la norme sont ensuite réunies avec des méthodes établies de gestion allégée.

Une autre forme d'orientation vers le client
Le principe d'orientation vers le client de la norme ISO 9001 se retrouve également, comme le montre la figure, dans les principes de conception visant à éviter les déchets, le principe de la traction et le principe du zéro défaut. Conformément aux objectifs de la gestion allégée, ces principes sont toutefois davantage axés sur la vision interne et donc sur la conception plus efficace des processus. Comme le gaspillage est défini dans la pensée lean comme tout ce que le client n'est pas prêt à payer, il reflète une forme différente d'orientation client. Selon M. Pull, seuls les besoins des clients sont pris en compte, et le principe du zéro défaut stipule qu'aucun défaut ne doit être répercuté sur les clients (même internes). Les principes de gestion de la qualité en matière de leadership et d'implication des personnes se reflètent également dans la gestion allégée, car les employés y jouent un rôle essentiel. L'approche orientée processus de la gestion de la qualité se trouve dans le principe de flux, car ici l'information circule rapidement le long d'un processus et l'organisation est alignée sur le sem. En même temps, l'approche axée sur le processus et la normalisation ont beaucoup en commun et constituent donc la base de l'amélioration exigée dans les deux concepts [12, 13].

Mais comment faire pour que le lean management et la norme ISO 9001 soient également réunis sur le plan opérationnel ? Une approche peut être l'utilisation de méthodes de gestion allégée pour la mise en œuvre des exigences de la norme. Par exemple, il a déjà été démontré que la méthode de gestion des ateliers (SFM) peut apporter un soutien opérationnel à la responsabilité de gestion accrue de la révision standard [14]. En outre, il existe d'autres méthodes établies qui peuvent soutenir la mise en œuvre des exigences standard. Certaines d'entre elles seront examinées ci-dessous à titre d'exemple.

L'un des changements de normes est la demande d'indicateurs de processus. Ceux-ci sont déjà représentés dans le Lean Management comme un instrument de contrôle. Les méthodes qui peuvent être utilisées ici sont la normalisation des processus, la SFM et Andon. La méthode Hoshin Kanri est étroitement liée à cette démarche. Elle définit un objectif primordial pour la réussite du contrôle des processus et garantit ainsi un alignement uniforme au sein de l'entreprise. Selon la méthode Hoshin Kanri, la stratégie de l'entreprise est élaborée, ventilée par unités et mise en œuvre par le biais de mesures [16]. Cela permet de satisfaire aux exigences standard du chapitre 6.2 "Objectifs de qualité et planification pour les atteindre". Comme Hoshin Kanri couvre l'ensemble du cycle de l'APDC, la réalisation des objectifs est également contrôlée et certaines parties du chapitre 9 "Évaluation des performances" sont donc déjà remplies [17, 18]. Afin d'atteindre un niveau certifiable dans ce domaine, les exigences correspondantes en matière d'informations documentées doivent être respectées. Toutefois, la nouvelle introduction de ce terme dans la vision standard signifie que les organisations ont désormais plus de liberté pour le définir.

Les nouvelles exigences en matière de gestion des connaissances peuvent également être très bien mises en œuvre avec des méthodes de gestion allégée, car l'une de ses principales préoccupations est de permettre aux employés d'améliorer le système. Les méthodes de structuration du travail, le profil de compétence et la matrice de qualification, qui sont assignés aux principes de conception de l'auto-développement et de l'encadrement, conviennent ici dans le catalogue des méthodes. Dans ce contexte, le lien avec la numérisation et les changements qui y sont associés devraient également être pris en compte [19].

La méthode appelée "orientation client" dans le cadre du lean management vise à prendre en compte les exigences des clients (internes et externes) dans les processus de l'entreprise [16]. Afin de répondre aux nouvelles exigences de la norme pour l'enregistrement des parties intéressées, il est concevable d'intégrer d'autres parties prenantes dans cette méthode. Dans ce contexte, les méthodes d'allégement peuvent également être complétées par la gestion de la qualité.

Le SGQ comme impulsion pour le Lean Management
Les exemples présentés montrent que les méthodes de gestion allégée établies peuvent répondre aux exigences des normes et ainsi accroître l'intégration de la gestion allégée et de la norme ISO 9001 et réduire la duplication des efforts. Cependant, il est également évident qu'il n'existe pas de méthode Lean pour chaque tâche ISO 9001. Un système de gestion de la qualité, par exemple, peut certainement aider à consolider les méthodes d'allégement dans l'entreprise et à les enregistrer avec une documentation appropriée. Dans le même temps, malgré les efforts déployés pour généraliser les méthodes d'allégement à une entreprise dite "lean", elles font encore souvent référence aux domaines directement impliqués dans la création de valeur. La norme a une portée plus large à cet égard et inclut déjà la fourniture de services et les domaines indirects.

Ainsi, une combinaison des deux approches peut soutenir exactement ce qui constitue une valeur ajoutée - en utilisant des méthodes d'allégement établies, l'accent est mis sur l'amélioration des processus internes, et l'examen intensif des processus internes peut en même temps assurer la rentabilité et la satisfaction des exigences des clients. Les méthodes doivent toujours s'inscrire dans le contexte global de l'organisation et ne doivent pas être mises en œuvre dans le seul but d'obtenir une certification.