On ne peut pas acheter des méthodes agiles - mais on peut les apprendre !

Ves changements se produisent de plus en plus rapidement, tandis que les entreprises sont coincées dans des structures anciennes et dépassées. L'introduction de processus agiles est une solution à ce problème : ils permettent d'obtenir plus de flexibilité et de réduire les temps d'adaptation. Jusqu'à présent, tout va bien. Mais pourquoi le coaching est-il important pour l'introduction de processus et de méthodes agiles ? Le manifeste agile de 2001 indique clairement, en quatre courtes déclarations, ce qui doit changer :

• Les individus et les interactions ont la priorité sur les processus et les outils.
• Les produits fonctionnels ont la priorité sur une documentation étendue.
• La collaboration avec les clients a la priorité sur les négociations contractuelles.
• L'adaptation au changement a la priorité sur le strict respect du plan.

La difficulté, cependant, est d'appliquer ces principes à des entreprises, des équipes et des structures qui, pendant de nombreuses années, ont pensé et travaillé exactement de manière opposée : Les tâches étaient prédéterminées, les procédures définies jusque dans les moindres détails, le temps et l'énergie consacrés aux réunions d'état, et les nouvelles idées tuées dans l'œuf par de longs processus d'approbation. Les processus peuvent être définis et les outils peuvent être configurés. Mais quelle que soit la description détaillée des processus, une chose ne doit pas être oubliée : Ce ne sont pas les processus qui fonctionnent et pensent, ce sont les gens. Les processus devraient être un outil pour plus d'efficacité et de productivité. Mais cela ne réussit que si toutes les personnes concernées ont la possibilité de les adapter en fonction de leurs besoins. Ainsi, si les entreprises veulent travailler de manière agile, elles doivent non seulement repenser leurs méthodes de travail, mais aussi changer le comportement et la mentalité de toutes les personnes concernées. Cela peut être réalisé grâce à un encadrement ciblé et de qualité. Alors que la gestion traditionnelle s'intéresse aux actions des employés et à leurs résultats, le coaching commence à un niveau inférieur : Elle influence les attitudes et les points de vue et crée de nouvelles expériences, qui à leur tour influent sur le niveau d'action.

Coach contre consultant

Le coaching est souvent confondu avec le conseil, mais la différence est claire : alors que le conseil prescrit souvent des solutions ou recommande une certaine procédure, un coach veut permettre aux personnes de développer elles-mêmes des solutions et des procédures. Un exemple le montre clairement : toute personne connaissant la méthode Scrum tombera rapidement sur la phrase : "Le Scrum Master ne doit pas être aussi un développeur". Cette déclaration amène de nombreuses équipes à douter qu'elles puissent travailler selon la Mêlée si elles n'ont pas de maître de la Mêlée. Comment un consultant réagirait-il à une telle question ? Il a pu confirmer que dans ce cas, il n'est pas possible de travailler en conformité avec le Scrum et qu'un ScrumMaster doit être engagé ou détaché. Une autre réponse pourrait être que dans ce cas, on nomme simplement un Scrum Master tournant de l'équipe.

Un coach, par contre, se demanderait d'abord dans cette situation pourquoi un Scrum Master est recommandé et quel rôle il joue dans le processus. Sa solution pourrait être similaire à celle du consultant, mais avec la différence que le coach transmet simultanément la compétence de la solution. Avec l'équipe, il soutient la recherche de solutions dans la situation spécifique et permet ainsi à l'équipe de prendre une telle décision par elle-même la prochaine fois. Le coach dirige, guide et aide à tirer ses propres conclusions et à reconnaître les solutions. Ce n'est qu'alors que l'employé individuel, l'équipe ou même la direction pourront continuer sur la voie de l'agilité sans le coach.

Coaching systémique

Le coaching, qu'il soit agile ou non, est donc toujours utile lorsque le comportement doit être modifié à long terme et de manière durable. Et elle est nécessaire lorsque l'objectif n'est pas seulement de résoudre un problème spécifique, mais de permettre à des personnes ou à des équipes de développer et de mettre en œuvre leurs propres stratégies de solution. Le travail agile exige donc aussi un changement d'attitude et des méthodes de travail apprises. Ces changements affectent les individus, l'organisation dans son ensemble, ainsi que les interactions existantes et doivent donc être considérés en trois dimensions :

• Organisation
• Situation actuelle
• comportement individuel

L'expérience montre que l'introduction de méthodes agiles réussit toujours à long terme lorsque les entreprises éclairent ces trois dimensions, présentent des dépendances et les utilisent comme base et point de départ d'un changement agile. Le coaching systémique établit le lien entre les dimensions en abordant les trois niveaux.

coaching d'équipe

Ici, les équipes apprennent ce que signifie l'agilité et comprennent les rôles et responsabilités impliqués. Ils apprennent à se soutenir et à se respecter. Les équipes passent généralement par quatre phases : Former, tempêter, normer et exécuter.

Coaching de gestion

Tout comme les équipes, la direction doit comprendre les changements qu'apportent les méthodes agiles. Ces changements vont de "Qu'est-ce que le leadership agile" à "Comment notre système de bonus fonctionne-t-il dans un environnement agile" en passant par "Comment notre entreprise entière devient-elle agile". Les gestionnaires devraient donc être habilités, par le biais du coaching, à s'approprier et à coordonner le changement agile.

Coaching d'une organisation

Bien entendu, vous ne pouvez pas encadrer une organisation en tant que telle. Néanmoins, non seulement les personnes mais aussi les entreprises ont des capacités, des forces et des faiblesses. Vous devez imaginer l'organisation comme un réseau dans lequel les conditions cadres, les exigences et les structures changent à différents moments et en différents points. Le coaching agile se concentre sur ces interrelations et prend également en compte les facteurs doux tels que la culture d'entreprise. Ce n'est que si vous comprenez comment le système global fonctionne, comment les personnes, les processus, les structures et les décisions interagissent les uns avec les autres, que le "changement agile" fonctionnera de manière durable.

Le coach agile comme invité dans l'entreprise

Les aspects décrits impliquent déjà le profil d'un bon coach agile. En outre, il existe d'autres facteurs :

• Un Scrum Master, qu'il soit certifié ou non, n'est pas nécessairement un bon coach. Seule l'expérience le rend unique.
• L'entraîneur ne doit pas faire partie de l'équipe. Ses tâches essentielles consistent à maintenir la neutralité et à garder une vue d'ensemble. Cela réussit rarement quand on est impliqué dans le contenu d'un projet.
• L'introduction d'une approche agile dans une entreprise ne réussit pas en "achetant" des Scrum Masters.

Les bons entraîneurs commencent par explorer la culture d'entreprise dominante afin d'adapter précisément le rythme et la forme du changement et de prendre les employés en main. Il n'y a pas d'approche unique, mais il existe des outils qui peuvent être utilisés pour mettre en lumière les aspects culturels. Un exemple est le cadre de transition d'entreprise (ETF) d'agile42. Elle examine d'abord le statu quo sous différents angles, puis élabore une stratégie dans laquelle des objectifs à court, moyen et long terme sont définis. Enfin, la mise en œuvre est testée dans des projets pilotes - toujours en sachant que les erreurs sont permises et que l'ensemble de la transformation agile est un processus d'apprentissage.

Un bon coach utilise divers outils pour transmettre des connaissances, encourage l'expérimentation, clarifie les conséquences et exige une amélioration continue - tout cela toujours dans le but de donner aux gens des opportunités et, surtout, le courage de réfléchir par eux-mêmes afin que le changement ou "changement agile" puisse se produire.