Lean Management vs. gestion des ressources de l'équipage

Dans l'aviation commerciale, on a tenté pendant de nombreuses années de résoudre le problème du taux d'erreur excessif (accidents) avec des moyens techniques et des procédures imprimés sur papier de la direction, de Thomas Fengler, entraîneur et pilote.

Le Lean management est considéré comme la clé de la compétitivité aujourd'hui.Cela a du sens dans la mesure où les employés sont impliqués dès le début. L'optimisation des processus, le transfert de responsabilité aux employés exécutants, les processus d'information et de retour d'information ouverts et la "direction en tant que service à l'employé" sont tous des principes de la gestion allégée - qui sont également des piliers de la GRC.

Sources d'erreurs

Dans l'aviation commerciale, on a tenté pendant de nombreuses années de résoudre le problème du taux d'erreur élevé (accidents) avec des moyens techniques et des procédures imprimées sur papier par la direction.Les personnes réellement concernées, à savoir les équipages, ont été rarement ou pas du tout consultées.De plus, jusque dans les années 1960, il manquait des moyens d'analyse précis pour rechercher les véritables sources d'erreurs.

Il a fallu attendre l'introduction obligatoire, à l'échelle mondiale, des enregistreurs de données de vol et des enregistreurs vocaux dans les avions commerciaux au début des années 60 pour que l'analyse des accidents soit possible de manière fiable. Puis est venue la tentative de résoudre le problème toujours existant des taux d'accidents élevés avec une qualification encore plus individuelle des équipages de conduite.

Toutes ces tentatives ont échoué. Le taux d'accidents est resté aussi élevé qu'avant, et a même augmenté davantage avec l'augmentation du trafic aérien dans les années 1980.

Puis, pendant une courte période, la réduction de l'équipage du cockpit à seulement 2 pilotes a été mise en jeu comme une source de mal. "La surcharge des pilotes due à la pression de rationalisation" a été le titre qui a fait le tour des médias. Cependant, l'analyse des accidents a révélé un mystère : les cockpits des pilotes accidentés étaient généralement très bien garnis, souvent avec deux équipages complets ou, dans la bonne vieille tradition, trois.

Ce n'est que lorsque l'impuissance générale s'est emparée des compagnies aériennes que deux grandes compagnies aériennes, comme Lufthansa et United, ont décidé d'emprunter une toute nouvelle voie, et ce, à la suite d'accidents mortels. Elles portaient sur l'interaction des personnes. Cela n'a guère nécessité d'ingénieurs, de spécialistes des procédés ou de consultants en gestion. Ce dont ils avaient besoin, c'était de psychologues, de sociologues et de scientifiques de la communication.

Préjugés typiques

Il est très rare qu'une défaillance technique ou la faute d'un individu soit la cause d'un accident.Ce sont des événements qui ont conduit à des chaînes entières d'erreurs, des événements qui, rétrospectivement, font souvent secouer la tête aux chercheurs sur les accidents par incrédulité. Comment, par exemple, des pilotes et des mécaniciens de bord de haut niveau pourraient-ils piloter un avion de passagers sans urgence, pour ensuite s'écraser dans une zone résidentielle à quelques kilomètres de la piste par manque de carburant ? - Tout cela n'a rien à voir avec un manque de fiabilité technique, des procédures mal définies, ou même des équipages mal formés ou mal sélectionnés.

Le pouvoir de l'habitudet

Une chose est évidente : la tendance humaine à mettre l'accent sur les réactions, parfois aussi sur la prise de risque et le manque de communication entre les parties concernées sont des facteurs décisifs. Cela crée des chaînes d'erreurs qui, dans le pire des cas, se terminent fatalement. La manière de mettre fin à ces habitudes et à ces "griefs" de l'interaction humaine est moins complexe qu'on pourrait le penser.

Le CRM, la solution ?

Au début, la CRM a été rejetée par les principaux capitaines comme un gâchis psychologique. Il fallait d'abord transformer l'idée de se débarrasser de l'aura brillante du héros, de l'exécutant et du puissant, et de se glisser dans le rôle d'un véritable chef d'équipe dans une culture de l'erreur ouverte et positive.

Que l'équipage et les techniciens soient aussi plus que de jolis presse-agrumes et tournevis gras dépassait l'imagination des capitaines.

Vous trouverez ici quelques réponses aux raisons pour lesquelles l'introduction du lean management, respectivement du CRM, n'a souvent pas le succès escompté :

• Les mannequins ne sont souvent que des tigres en papier.
• Les employés et les niveaux de direction ne sont pas inclus.
• Les objectifs restent seulement des cibles.
• Les opinions et les besoins sont rarement pris en compte.

Pensez maintenant à l'équipage qui a vu son avion vide et qui a atterri sans carburant dans la cour avant d'un aéroport. Ici, le capitaine expérimenté à l'ancienne était le patron, entouré de spécialistes très bien formés.Aucun d'entre eux ne l'a arrêtée. Non pas parce qu'ils n'ont pas vu ce qui se passait, mais parce qu'ils n'ont pas osé dire quoi que ce soit de clair à leur capitaine et parce qu'ils ont cru qu'il savait ce qu'il faisait, parce qu'il était le capitaine. Vous n'avez pas besoin de tout comprendre...

Conclusion

Avant que la gestion de la relation client ne fonctionne vraiment, il faudrait un véritable changement de mentalité. Les capitaines devraient également vivre les systèmes de gestion, ou du moins les accepter. Ce n'est qu'alors que les autres membres de l'équipage trouveront la confiance dans le système. Si vous appliquez le même ensemble de règles à l'introduction de la gestion allégée dans les entreprises, vous aurez le même succès.

Les entreprises travaillent alors avec beaucoup moins d'erreurs, de manière plus efficace et plus compétitive.

www.thomasfengler.de/imc/index.htm