Lean comme recette durable

La plupart des entreprises ont dû prendre des mesures pour faire face à cette nouvelle situation. De nombreuses entreprises ont eu recours à la recette consistant à exercer une pression sur les fournisseurs afin de faire baisser les prix d'achat. Il est également compréhensible, mais moins soutenable en termes économiques, que de nombreuses entreprises achètent de plus en plus dans la zone euro. La création de valeur, les emplois, le pouvoir d'achat et les recettes fiscales sont ainsi déplacés à l'étranger. D'autres entreprises déplacent leur propre création de valeur à l'étranger. " Pourtant, Wendelin Wiedeking aurait dit, lorsqu'il a restructuré Porsche au début des années 1990 : "Ceux qui délocalisent à l'étranger uniquement pour des raisons de prix n'ont pas relevé le défi. De nombreuses entreprises ont augmenté les heures de travail.

La gestion allégée renforce tous les facteurs concurrentiels

Toutes les mesures énumérées jusqu'à présent présentent l'inconvénient de ne pouvoir être appliquées qu'une seule fois et de se fonder exclusivement sur le facteur concurrentiel "coûts". Toutefois, il existe d'autres facteurs concurrentiels tout aussi importants. Il s'agit de la qualité, des performances en matière de livraison, de la force d'innovation, de la capacité à résoudre les problèmes et des performances en matière de leadership. Une recette vraiment durable par rapport à la force du franc suisse soutient tous ces facteurs concurrentiels. Le Lean Management est cette recette.

Coûts - le verre est à moitié plein

En Suisse, une heure de travail coûte plus cher qu'en Roumanie. Toutefois, le verre n'est pas à moitié vide, mais à moitié plein. Parce que nous pouvons faire beaucoup pour garantir que beaucoup de valeur soit ajoutée de manière efficace et efficiente dans cette heure chèrement payée et que le temps ne soit pas gaspillé. Cela est vrai non seulement dans l'environnement productif, mais aussi dans les processus administratifs qui emploient plus de personnes dans de nombreuses entreprises. Le Lean a trait à la réduction ou à l'élimination du gaspillage dans tous les processus et procédures. L'élimination des déchets des processus augmente l'efficacité et réduit donc les coûts.

Quelle est la qualité de notre support informatique ? Les processus répétitifs sont-ils automatisés ? Maîtrisons-nous bien nos systèmes informatiques ? Quelle est la taille de la bureaucratie que nous avons mise en place ? Avons-nous vraiment besoin de la fausse exactitude de la comptabilité mutuelle entre les départements pour contrôler l'entreprise ? Avons-nous et vivons-nous des normes ? Exploitons-nous plusieurs machines ? Pensons-nous déjà aux concepts de l'industrie 4.0 ? Sommes-nous en train de gaspiller des coûts à cause de temps de changement élevés ou d'une gestion inappropriée des pièces C ? La moyenne ne suffit plus aujourd'hui. Nous visons l'excellence.

Qualité - sans compromis

Dans le cadre du Lean Management, la qualité a la priorité absolue. Aucun compromis n'est jamais accepté à cet égard. L'absence de perturbations, le principe du "tout premier coup", le principe du "zéro défaut", l'ordre et la propreté sont les éléments de base de la philosophie "lean". Le Lean promeut la bonne attitude à l'égard des erreurs et de la manière dont les erreurs et les problèmes sont traités.

La Suisse a une image de haute qualité à l'étranger. Nous devons l'utiliser et le préserver. Le Swissness et le Swiss Made ont une grande valeur.

Performances de livraison - la rapidité et la fiabilité se paient

Une bonne performance de livraison comprend un délai de livraison court et une fiabilité de livraison élevée. Le Lean Management a un effet très direct sur ces deux aspects. L'élimination des déchets réduit les délais. Des temps de préparation plus courts permettent d'obtenir des lots de plus petite taille avec la même rentabilité, ce qui se traduit par des temps de passage encore plus courts et, surtout, par une flexibilité et une réactivité beaucoup plus grandes face aux exigences des clients. Des processus sans faille nous aident à respecter les délais promis.

Les services de messagerie tels que DHL ou UPS nous montrent comment faire. Les clients sont prêts à payer plus pour la rapidité, la flexibilité, la fiabilité et l'engagement. Nous devons jouer cette carte lorsque nous sommes en concurrence avec des clients de notre voisinage, contre des concurrents éloignés ou des grandes entreprises inflexibles de l'UE.

Capacité d'innovation - mise sur le marché rapide de produits de haute qualité

Le développement allégé comprend huit champs d'action et vise à réduire considérablement le délai de mise sur le marché des nouveaux produits et services. La force d'innovation ne doit pas se limiter au développement de nouveaux produits ou de nouveaux services (modèle d'innovation de Doblin). De nouveaux modèles commerciaux, de nouveaux canaux de vente, de nouvelles structures au sein de l'entreprise, de nouveaux processus et procédures, de nouveaux réseaux ou des offres supplémentaires sont également nécessaires. Comment pouvons-nous renforcer notre marque et la faire connaître sur le marché ? Que pouvons-nous faire pour fidéliser nos clients à long terme ? Il sera toujours difficile pour nous, en Suisse, d'être le leader en matière de coûts, mais nous sommes bien placés pour acquérir le leadership en matière de technologie, de fonctionnalité, de service et de marque.

Aptitude à résoudre les problèmes et leadership comme compétences essentielles

De nombreuses entreprises ne prennent pas le temps, dans leurs activités quotidiennes, d'aborder les problèmes de manière structurée et de les résoudre de manière durable. Ils se limitent à combattre les symptômes dans des "actions de lutte contre l'incendie". La gestion allégée met l'accent sur la résolution durable des problèmes et fournit des outils efficaces à cette fin. Il s'agit notamment de visualiser les conditions du processus en temps réel afin d'identifier immédiatement les déviations et de prendre des contre-mesures. Dans le cadre du PIC des employés, ces derniers s'attaquent systématiquement aux petits problèmes de l'activité quotidienne. Le cycle PDCA constitue la base du rapport A3 pour la solution durable de problèmes plus importants. Dans le cadre des projets et des ateliers Lean, les employés sont formés en permanence à la gestion structurée d'un problème. Ainsi, la résolution de problèmes devient une compétence essentielle de l'entreprise.

Faites également de la performance en matière de leadership une compétence de base. Les chiffres clés reflètent toujours directement les performances des dirigeants. Les tâches des managers diffèrent en fonction de leur niveau. Alors que le conseil d'administration est chargé de veiller à ce que l'entreprise dispose d'une stratégie claire en plus de sa vision et de sa mission, les cadres intermédiaires ont pour tâche de renforcer les facteurs concurrentiels classiques que sont la qualité, les coûts et les performances de livraison en optimisant continuellement les processus. Les responsables au niveau le plus bas veillent au respect des normes établies.

Une orientation client sans compromis

Tous les managers ont en commun les deux tâches suivantes : Premièrement, assurer une orientation client sans compromis dans leur domaine de responsabilité. Dans ce cas, il faut prendre en compte non seulement le client externe, mais aussi les relations internes existantes entre le client et le fournisseur.

Ceux qui suivent systématiquement la voie de la sobriété récolteront les fruits.

relations. Et deuxièmement, de mettre au défi, d'encourager, de développer et de soutenir leurs subordonnés. "Avant d'être un leader, le succès consiste à se développer soi-même. Lorsque vous devenez un leader, le succès consiste à faire grandir les autres" (John Francis "Jack" Welch). La gestion de l'atelier à plusieurs niveaux, combinée à une visualisation appropriée, à la méthode "Go, See & Ask", au mentorat ciblé et au processus de résolution des problèmes, sont de puissants outils Lean qui soutiennent ces tâches.

Du sang, de la sueur et des larmes

De nombreuses entreprises ont reconnu les avantages durables de la gestion allégée par rapport à toutes les mesures à court terme et ont lancé des activités allégées. Les excellentes entreprises ont commencé à le faire il y a des années et étaient donc bien préparées à la mesure inattendue de la BNS.

Néanmoins, il est surprenant que les entreprises ne soient pas plus nombreuses à prendre le train en marche du Lean. Les raisons en sont probablement que les managers hésitent à faire l'effort de soumettre leur entreprise à une transformation Lean. L'effort est en effet à ne pas sous-estimer. L'établissement d'une culture d'amélioration continue est épuisant et prend beaucoup de temps. Elle ne deviendra jamais une machine à mouvement perpétuel, mais nécessite une énergie constante investie par les dirigeants. Le Lean n'est pas un projet temporaire, mais un engagement, une philosophie, une culture et une stratégie à long terme. Certains employés et dirigeants ne peuvent pas gérer le changement et seront inévitablement mis à l'écart dans le processus.

Mais ceux qui sont prêts à relever le défi et à suivre systématiquement la voie de l'allègement récolteront les fruits. Peut-être pas aussi rapidement qu'en faisant baisser les prix d'achat à court terme, mais beaucoup plus durablement et efficacement à long terme, car l'approche lean renforce tous les facteurs concurrentiels pertinents et importants et prépare ainsi l'entreprise à l'avenir et à de nouvelles crises.