Transformation Lean-Agile : huit facteurs clés

Dans un environnement de marché marqué par des changements constants, l'agilité s'avère être un outil important pour beaucoup : un feedback régulier, des itérations courtes, une détection et une correction précoces des erreurs et l'autonomie conduisent à des résultats de premier ordre. Ce qui semble séduisant en théorie, de plus en plus d'entreprises le mettent en pratique - et échouent lamentablement. Les facteurs clés suivants permettent de mieux maîtriser l'agilité :

1. la compréhension comme fondement

Comprendre d'abord, agir ensuite. Celui qui se propose d'intégrer des méthodes agiles doit en premier lieu reconnaître que celles-ci ne constituent pas une taille unique : Elles dépendent du secteur, de la culture d'entreprise, des collaborateurs et des besoins individuels. Défis à relever. Ce qui fonctionne chez les concurrents ne montre pas automatiquement la voie à suivre pour son propre succès. Edgar Ehlers, fondateur de la ee factor agile consulting GmbH, sait ce qui est important : "L'agilité est synonyme d'adaptabilité, de flexibilité et de réaction directe aux changements - surtout, la mise en œuvre ne représente pas une tendance éphémère, mais un processus continu". Les entreprises utilisent les méthodes agiles comme un outil et apprennent à les poursuivre à long terme ainsi que de manière autonome afin de maîtriser le rythme effréné actuel.

2. analyser la situation et fixer des objectifs

Verbaliser les forces, identifier les faiblesses et formuler les objectifs - quiconque souhaite conduire une entreprise vers l'agilité ne peut faire l'économie d'une analyse rigoureuse de la situation actuelle. Une étude approfondie des cultures d'entreprise, des hiérarchies, des structures de communication et des processus de travail renforce les bases de la restructuration. "Qu'il s'agisse d'accroître l'efficacité, d'améliorer la capacité d'innovation ou d'augmenter l'engagement des collaborateurs, les entreprises doivent définir au préalable les objectifs qu'elles poursuivent avec les méthodes agiles et réfléchir aux besoins ou aux défis qu'elles rencontreront en chemin", explique Ehlers.

3. communication et transparence

Pourquoi une entreprise décide-t-elle de se restructurer pour devenir agile ? La réponse à cette question doit être communiquée de manière ouverte et transparente, notamment en interne. "Toutes les équipes sont informées au début des raisons et des avantages, ainsi qu'en continu des processus de décision et de l'avancement des projets - cela renforce la confiance et l'engagement des collaborateurs en ce qui concerne la mise en œuvre", explique le directeur du cabinet de conseil en stratégie agile ee factor. L'introduction de canaux et d'outils de communication plus efficaces favorise les échanges rapides et collaboratifs au sein de la communauté de travail. Des stand-up meetings réguliers ainsi que des check-ins favorisent la collaboration. L'introduction de méthodes agiles concerne également les clients, les partenaires commerciaux et le public - la communication des turnarounds à venir ou en cours doit donc également se faire vers l'extérieur.

4. culture d'entreprise et changement de valeurs

Normes et attitudes dominantes donnent le ton et influencent de manière déterminante la culture de travail et d'entreprise. Les directeurs se demandent souvent pourquoi les changements sont lents ou ne sont pas encore bien établis. La raison en est simple : Dans une entreprise, il y a souvent plusieurs Courbes de changement et chaque collaborateur se trouve sur sa propre courbe à un point individuel. Alors que la direction agit déjà dans le sens de la nouvelle culture d'entreprise, certains collaborateurs ne se trouvent qu'au début de la courbe. Il en résulte des différences qui sont le fruit d'une communication opaque. Pour assouplir les comportements et les procédures, il est recommandé d'introduire des phases d'essai. Ces périodes servent de test pour les nouvelles méthodes ou les nouveaux processus avant que les entreprises ne les mettent définitivement en œuvre. De cette manière, le management sevre en douceur les collaborateurs des anciens schémas. Les projets pilotes permettent d'acquérir une première expérience et d'obtenir des résultats grâce à des méthodes innovantes.

5. implication de la direction

Les processus agiles font bonne impression à l'extérieur. Il arrive donc souvent que la direction de l'entreprise se pare d'agilité, mais qu'elle ne consacre que peu d'énergie à sa mise en œuvre. Une surestimation de soi et un manque d'engagement font souvent obstacle à l'abandon de modèles hiérarchiques et de structures organisationnelles dépassés depuis longtemps. Lors des processus de transformation, c'est le niveau de direction qui donne le rythme - ce n'est qu'alors que toute l'entreprise suit le mouvement. Afin de briser les hiérarchies et de répartir les responsabilités de manière égale entre tous, les cadres passent d'un rôle passif à un rôle actif : en plus de participer à des formations, ils dirigent eux-mêmes des projets agiles et délèguent le pouvoir de décision à des collaborateurs.

6. habilitation des collaborateurs

Les routines confortables caractérisent le travail quotidien dans les bureaux allemands. De nombreux collaborateurs refusent d'être contraints d'abandonner ce rythme, alors qu'ils ont une grande responsabilité dans les entreprises agiles. Sortir de sa propre zone de confort suscite des incertitudes, en particulier lorsqu'il n'existe pas de culture solide du feedback ou de l'erreur dans l'entreprise. Edgar Ehlers parle d'expérience : "La peur de mal faire inhibe le potentiel des employés. Ce n'est qu'en encourageant une Culture de l'amélioration continue permet de lever la rigidité : les collaborateurs apprennent ici que les erreurs font partie du processus d'apprentissage et modifient sans crainte leur attitude au travail. De Erreurla culture évolue Apprendreculture d'entreprise et les échecs donnent lieu à de nouveaux apprentissages et à une motivation accrue, ce qui augmente à son tour l'engagement".

7. formations continues régulières

La stagnation et le manque de savoir-faire sont les plus grands facteurs d'échec des méthodes agiles. En moyenne, un cadre bénéficie de 1 à 3 jours de formation continue par an. C'est loin d'être suffisant. Les collaborateurs et la direction de l'entreprise devraient donc participer à des formations et à des ateliers, en préparation et en accompagnement, afin de développer les connaissances et la compréhension nécessaires. Pour obtenir une expertise objective et des expériences interdisciplinaires, il est recommandé de faire appel à des conseillers ou des formateurs externes, qui joueront un rôle de soutien jusqu'à ce que l'entreprise soit en mesure de les assumer de manière autonome. Pour ce faire, la direction désigne des "agents du changement" qui font office d'ambassadeurs de la transformation agile en interne. Ils assistent les autres collaborateurs de leurs conseils et de leurs actions afin d'élargir en permanence les connaissances et les compétences de tous.

8. patience et planification réaliste du temps

Plus vite, plus haut, plus loin - celui qui aspire à des changements veut, dans le meilleur des cas, obtenir des résultats le plus tôt possible. "Pour établir l'agilité comme partie intégrante de la structure et de la culture organisationnelles, les entreprises doivent faire preuve de patience et avoir des attentes réalistes", sait Edgar Ehlers. "L'introduction de méthodes agiles nécessite du temps pour que celles-ci puissent déployer tous leurs effets - ce n'est qu'ainsi que les entreprises parviennent à mettre en œuvre des méthodes de travail sur le long terme et à en tirer profit". Pour mesurer les progrès, il convient de réfléchir et de vérifier régulièrement les méthodes agiles. Cela permet d'identifier d'éventuelles lacunes dans la stratégie sur mesure et de procéder à d'éventuelles adaptations ou évolutions.

 Source : ee factor