un leadership léger

"Pour rester compétitifs à long terme, nous devons continuellement améliorer la qualité de nos performances. De haut en bas, cependant, nous avons de plus en plus de mal à identifier ce qui est nécessaire pour produire de la qualité du point de vue du client. Nous devons donc donner à nos employés les moyens d'identifier eux-mêmes ce qui doit être fait pour produire de la qualité et de prendre les initiatives nécessaires. "C'est ce qu'ont reconnu les dirigeants de nombreuses entreprises ces dernières années.

En conséquence, de nombreux projets de gestion allégée ont été lancés avec ces objectifs en tête, et pas seulement dans les entreprises de fabrication,

•  Évitez le gaspillage,
•  d'augmenter la qualité du service et donc la satisfaction du client et
• d'augmenter la vitesse et la puissance de l'innovation et donc la compétitivité de l'entreprise.

Dans le même temps, l'un des objectifs primordiaux des entreprises a toujours été de faire de l'amélioration continue un processus stable qui...

La NEP en tant que processus stable

se maintient et se pérennise parce que la recherche de la qualité et de l'amélioration continue est ancrée dans l'esprit des employés.

Pourquoi les projets lean s'essoufflent souvent

Un but noble, un but qui vaut la peine d'être atteint. Mais malheureusement, au bout d'un certain temps, les entreprises réalisent généralement : "Nous avons formé nos employés à l'utilisation des méthodes et outils Lean. Et nos managers ont inclus l'introduction du "Lean" dans leurs objectifs. Mais malgré cela, nos projets ne produisent pas les résultats escomptés. Bien que nous ayons réalisé quelques améliorations sélectives, un changement fondamental n'a pas eu lieu dans notre organisation. Et si l'esprit d'amélioration continue est sans cesse invoqué dans nos réunions, il n'est pas ressenti dans nos opérations quotidiennes. Et parce que nous n'avons pas atteint l'esprit de nos employés, nos initiatives lean continuent de s'endormir - du moins si nous n'investissons pas beaucoup de temps et d'énergie de haut en bas pour maintenir le processus en vie.

L'une des raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises ont acquis cette expérience est la suivante : elles ont souvent sous-estimé leur situation au départ,

• à quel point l'ancrage d'une culture de changement continu dans une organisation constitue un changement culturel radical dans les activités quotidiennes, et 
• la quantité de persévérance, d'efforts et de patience qu'il faut pour créer l'état d'esprit nécessaire, c'est-à-dire la conscience et l'image de soi nécessaires, chez les employés.

De nombreuses entreprises ont pensé : Il suffit que nous mettions en œuvre les outils nécessaires - soit par le biais d'un soutien temporaire de conseil externe, soit en envoyant nos employés à un ou deux séminaires CIP ou de gestion allégée. La plupart des entreprises ont désormais compris qu'il s'agit d'une illusion.

La culture Lean et CIP reste une nécessité

C'est pourquoi ils cherchent des moyens d'atteindre malgré tout le but recherché, à savoir créer une culture de changement continu dans leur organisation. Car il n'y a aucun moyen de contourner ce problème, et pas seulement en production. Les entreprises ont également été confrontées à ce problème au cours des dernières années.

Une approche descendante n'est guère possible

Années conscientes. Pour les raisons suivantes : Dans de nombreuses entreprises, le besoin de changement, c'est-à-dire d'innovation, est aujourd'hui si important dans tous les domaines et à tous les niveaux, en raison de la mondialisation, des progrès technologiques rapides et de l'évolution rapide de leur marché, qu'il ne peut plus être géré uniquement dans le cadre de projets descendants - également parce que les employés travaillent de plus en plus dans des structures de type réseau inter-divisions et parfois même inter-entreprises. Pour cette raison, le besoin de changement et d'innovation devient de plus en plus difficile à saisir, par exemple par le biais d'un département central de développement organisationnel. Par conséquent, l'initiative de l'innovation et donc aussi de la production de la qualité doit se déplacer au niveau des départements et des processus.

Il en va de même pour les besoins d'apprentissage et de développement résultant de la nécessité de changement et d'innovation. Dans de nombreuses entreprises, ces besoins sont si importants qu'il devient de plus en plus difficile de les couvrir par des mesures descendantes de développement du personnel. En outre, elle est si individuelle qu'il devient de plus en plus difficile de la saisir de manière centralisée, par exemple par le département des ressources humaines. Par conséquent, l'initiative visant à développer les compétences nécessaires à la production de la qualité et à satisfaire les besoins d'apprentissage qui y sont associés doit également se déplacer davantage vers le niveau des zones et des processus.

Les employés doivent devenir des "autodéveloppeurs

De nombreux responsables des ressources humaines ont reconnu ces axes de développement il y a des années. Sous le titre "employabilité", ils ont formulé la thèse selon laquelle les employés doivent devenir des "autodéveloppeurs". En d'autres termes, ils doivent reconnaître leurs propres besoins d'apprentissage et de développement et les satisfaire eux-mêmes ou avec un soutien auto-organisé. Et les managers sur le plan opérationnel ? Ils doivent devenir des personnalités qui encouragent ces processus d'apprentissage et de développement parmi leurs employés et contribuent ainsi à ce que

• les performances de leur division sont en constante augmentation et 
• l'entreprise peut réagir plus rapidement aux changements.

Toutefois, cette question a surtout fait l'objet de discussions théoriques dans les milieux des RH. Des conséquences concrètes en ont rarement été tirées, et si c'est le cas, c'est principalement dans le domaine du développement de la gestion. Entre-temps, de nombreuses entreprises ont ancré dans leurs directives de gestion le fait que leurs managers doivent être des coachs pour leurs employés, c'est-à-dire qu'ils doivent promouvoir les processus d'apprentissage et de développement parmi leurs employés et les aider ainsi à acquérir les compétences requises pour leur (futur) travail.

Les managers sont surchargés

Il s'agit d'une approche correcte, qui, cependant, dans les conditions cadres données avec le souvent oh 

Explorez vous-même vos besoins d'apprentissage

Cela entraîne une nouvelle augmentation de la charge de travail des gestionnaires qui travaillent déjà à la limite. D'une part, ils ne sont pas eux-mêmes suffisamment qualifiés pour cette tâche, et d'autre part, ils sont souvent confrontés à des employés qui ne sont pas encore capables de faire face.

• ni n'ont intériorisé la conscience qu'ils doivent continuellement développer leurs compétences afin de rester de bons employés (et donc employables),
• n'ont pas encore la compétence pour reconnaître les besoins d'apprentissage et de développement découlant de l'évolution des exigences, et ne trouvent pas non plus la capacité et la volonté de satisfaire ces besoins de manière autonome.

Par conséquent, les managers ne doivent pas seulement faire preuve de beaucoup de conviction dans leur travail quotidien. Ils doivent également lutter contre la résistance. Et à maintes reprises, ils sont contraints d'intervenir de manière corrective et solidaire parce que le service fourni ne répond plus aux exigences des clients. Ou pour le dire autrement : La recherche de la compétence continue et donc de l'amélioration de la qualité ne représente pas encore un processus stable parmi leurs employés. Elle doit être initiée encore et encore, ce qui demande beaucoup de temps et d'énergie de la part des managers et les oblige à se sentir surchargés.

Lean leadership : une voie à suivre

Un certain nombre d'entreprises ont reconnu ce lien. C'est pourquoi ils remettent fondamentalement en question non seulement leur développement de la gestion mais aussi leurs concepts de développement du personnel et peaufinent de nouveaux concepts pour résoudre ce dilemme. Ce faisant, ils s'orientent de plus en plus vers les maximes de base du modèle de développement du leadership allégé. Ce modèle distingue quatre niveaux dans le développement des compétences des managers.

Étape 1 : L'hypothèse sous-jacente est qu'à l'avenir, la réflexion sur son propre comportement et ses propres actions, ainsi que l'amélioration systématique de ses propres performances, constitueront une compétence essentielle des cadres.

Étape 2 : Encadrer et développer d'autres personnes Le deuxième niveau de compétence consiste en la capacité, en tant que dirigeant, de soutenir d'autres personnes de manière à ce qu'elles acquièrent à leur tour la compétence de réfléchir à leur comportement et à leurs actions et de lancer leurs propres processus d'apprentissage.

Troisième étape : Soutenir l'amélioration quotidienne (Kaizen) Il s'agit d'aligner les groupes d'employés (équipes, départements, divisions) sur le besoin d'innovation et de garantir le processus d'amélioration continue.

Étape 4 : Créer une vision et aligner les objectifs Idéalement, la dernière étape du développement implique tous les managers et l'ensemble de l'organisation. Il s'agit maintenant de surmonter la "pensée en silo" et d'aligner toutes les activités de manière à atteindre les objectifs généraux de l'entreprise.

Lutte contre la résistance

En route vers une organisation apprenante

Les entreprises s'attendent à ce que le développement de la gestion basé sur ce modèle de compétence augmente la force d'innovation de leur organisation ; en outre, il conduira successivement à une réduction de la charge de travail des gestionnaires - dans la mesure où leurs employés développent la compétence de réfléchir indépendamment sur leur comportement et leurs actions et de se développer eux-mêmes. A cet égard, les entreprises y voient aussi une mesure pour contrer le burnout, qui menace de nombreux managers. Car c'est une fiction - et tous les responsables RH s'accordent sur ce point - de supposer que la pression du changement qui pèse sur les entreprises et donc sur leurs salariés va diminuer dans les années à venir. Il est donc nécessaire d'augmenter la "résilience", c'est-à-dire la capacité des employés à faire face à la pression - mais pas, comme par le passé, en leur proposant un ou deux séminaires de gestion du stress ou des offres comparables de conciliation travail-vie privée.

Une telle approche ne va pas assez loin, comme de nombreuses entreprises l'ont maintenant compris. Au contraire, l'objectif central doit être de faire prendre conscience aux employés de la nécessité de changer et de revoir régulièrement leur propre façon de penser et leur comportement.

En état de choc

repenser les schémas d'action fait partie intégrante non seulement du travail quotidien ; en outre, leur donner la confiance en soi, "d'une manière ou d'une autre, je vais me débrouiller, nous allons nous débrouiller", de sorte que lorsqu'ils sont confrontés à de nouveaux défis, ils ne tombent pas en état de choc, mais plutôt

• les aborder de leur propre initiative et
• acquérir les compétences nécessaires de leur propre initiative afin de continuer à être de bons employés et à produire de la qualité à l'avenir. Plus les employés sont disposés à le faire et en mesure de le faire, plus leurs managers sont soulagés de la charge, car ils doivent rarement intervenir de manière corrective, de contrôle et de soutien. Et l'entreprise ? Elle a augmenté sa capacité et sa force d'innovation et donc sa compétitivité, car elle est devenue une organisation apprenante.