Le succès est le plus grand ennemi du changement

MQ : Professeur Simon, d'un point de vue fondamental, quel est le moyen le plus sûr pour les entreprises de se mettre en cessation d'activité dans les conditions d'exploitation actuelles ?

Hermann Simon : Arrogance, trop de confiance en soi et, par conséquent, arrogance. Il est toujours étonnant que le leader du marché d'hier ne soit pas le leader du marché de demain. En 2004, j'ai visité Nokia. La société finlandaise de téléphonie mobile était alors au sommet de son succès, détenait une part de marché mondiale d'environ 40 % et se considérait comme imbattable. Rarement j'ai vu des cadres aussi arrogants. Nokia comptait alors 19 000 employés dans son département de recherche et développement. Même cela n'a évidemment pas aidé, car ils se croyaient imbattables. Le succès est le plus grand ennemi du changement. Mon vieil ami Gerhard Neumann, PDG de longue date de General Electric Aircraft Engines, le leader mondial des moteurs à réaction, a exprimé une attitude contraire. Il a livré plusieurs des innovations les plus importantes de cette industrie et, à son époque, a développé à la fois le moteur militaire le plus vendu et le moteur privé le plus vendu. Il y avait toujours un panneau derrière son bureau avec les mots "Feel Insecure". Même lorsque vous êtes le leader du marché, lorsque vous semblez imbattable, vous devez vous sentir en insécurité, car ce n'est qu'alors que vous êtes ouvert au changement et à l'innovation.

Et cela signifie-t-il en pratique ?

Garder les oreilles et les yeux ouverts sur le marché et les clients. Nokia ne manquait pas de compétences internes. Ils auraient certainement pu réaliser sur le plan technologique tout ce que Steve Jobs a réalisé plus tard chez Apple en matière d'innovations. Mais il est évident que Nokia n'a pas compris ou n'a pas interprété correctement les besoins réels des clients et les compétences des concurrents. La conséquence est la suivante : ne vous fiez pas uniquement à la technologie et aux compétences internes, mais restez à l'écoute du client et du marché. C'est la seule façon non seulement de survivre à la prochaine vague d'innovation, mais aussi de la façonner activement.

Ce qui nous amène à la conception de l'offre !

C'est exact. Et il est ici crucial d'harmoniser les besoins des clients et les compétences technologiques ou de leur donner un poids égal en tant que forces motrices. Il est intéressant de noter que 65 % des champions cachés, les leaders du marché mondial de taille moyenne, y parviennent. En revanche, seules 19 % des grandes entreprises déclarent réussir à équilibrer ces deux forces motrices de l'innovation. La grande majorité des grandes entreprises sont soit unilatéralement axées sur la technologie, soit unilatéralement axées sur le marché, mais ne parviennent pas à s'intégrer. Derrière ces pondérations, une question très cruciale est la proximité avec le client. Pour le dire en termes quantitatifs : Chez les champions cachés, 38 % des employés ont un contact régulier avec les clients, dans les grandes entreprises, ce pourcentage n'est que de 8 %. Il s'agit d'une différence importante qui a un impact direct sur le comportement et l'attitude internes des employés.

Un prix fait partie d'une offre. Qu'y a-t-il à prendre en considération en matière de tarification ?

La chose la plus importante en matière de prix, je ne peux que le souligner encore et encore, n'est pas le prix en tant que tel, mais la "valeur pour le client", la valeur ou l'avantage offert au client. Nous parlons ici, bien sûr, de l'avantage perçu par le client, et non d'une valeur technique et objective qu'un expert pourrait voir. La préoccupation première doit donc être de créer de la valeur pour le client, d'abord dans le produit, de le communiquer efficacement, puis, dans le cas de produits durables, de le rendre durable. En matière de communication, beaucoup d'entreprises ont du mal à s'exprimer. Ils pensent qu'un bon produit se vend plus ou moins tout seul. Cela peut être vrai en période de pénurie. Mais aujourd'hui, nous avons une surcapacité sur presque tous les marchés, les produits sont techniquement très similaires, et la différence se situe souvent uniquement au niveau de la communication et surtout de la marque. La communication et la marque, à l'exception de l'industrie automobile, ne sont généralement pas les points forts des entreprises. Ici, ils doivent simplement s'améliorer, surtout à l'échelle mondiale. En ce qui concerne l'Allemagne, par exemple, nous constatons également qu'il est important que les produits aient une valeur résiduelle élevée. Nous savons par l'industrie automobile, par exemple, que le prix d'une voiture d'occasion a un effet très fort sur la volonté de payer pour une voiture neuve. Des innovations et des changements de modèle trop fréquents peuvent même être préjudiciables à cet égard.

Professeur Simon, dans quelle mesure le modèle d'entreprise doit-il aussi être régulièrement révisé dans un monde économique en mutation rapide ?

Bien entendu, le modèle commercial doit être revu en permanence. Mais il faut aussi être réaliste, car il existe de grandes différences entre les marchés. Prenons par exemple le commerce de meubles. Ce secteur du commerce de détail est-il affecté par Internet ? Au début, la plupart des gens diraient : pas tant que ça. Cependant, cela pourrait s'avérer être une grave erreur, comme le montre un exemple : un détaillant local de meubles réalise 4,5 millions d'euros de ventes avec sa papeterie. En outre, il gère depuis plusieurs années une page d'accueil qui porte un très bon nom. Grâce à ce canal, il réalise aujourd'hui un chiffre d'affaires de 45 millions d'euros. En revanche, si nous prenons l'entreprise avec des petits pains frais le matin, elle semble plutôt peu touchée par l'Internet. Toutefois, le modèle de la boulangerie indépendante a été remplacé par le modèle de la branche, ce qui a également entraîné un changement dans le modèle commercial. Ou prenez les SMS, qui sont déplacés par Whatsapp. Qui aurait pu penser cela il y a deux ou trois ans ?

Le succès d'une entreprise résulte de l'interaction efficace des différents domaines de responsabilité opérationnelle. Quel domaine représente la plus grande menace pour l'existence de l'entreprise en cas de faillite ?

Voici une réponse très claire : le goulot d'étranglement est presque toujours la vente. Il est étonnant de constater combien d'entrepreneurs et surtout de jeunes pousses sous-estiment les difficultés de la vente. Ce n'est pas comme s'il y avait de nombreux besoins non satisfaits aujourd'hui. Au contraire, il existe déjà d'assez bonnes offres pour presque tous les problèmes. Il faut s'affirmer face à ceux-ci. Cela demande beaucoup d'efforts. Cette affirmation est encore plus vraie sur les marchés étrangers que sur le marché intérieur, où vous avez souvent déjà une bonne réputation. Un autre goulot d'étranglement est bien sûr le personnel, surtout en ce qui concerne l'internationalisation. On ne peut jamais avoir trop de personnes qui peuvent être déployées à l'échelle internationale et être le moteur de la mondialisation.

Expliquez-vous un peu plus, s'il vous plaît.

J'ai souvent parlé à tort et à travers et conseillé des activités de vente plus fortes. Mais lorsqu'un entrepreneur est si convaincu de son produit et pense qu'il se vend lui-même, alors souvent la seule façon de l'aider est de se confronter à la réalité. En d'autres termes, le marché doit lui montrer que cela ne fonctionnera pas sans de très bonnes ventes. Malheureusement, un temps précieux est souvent perdu dans ce processus. En ce qui concerne le goulot d'étranglement que constitue le "personnel déployable au niveau international", on ne peut que conseiller un développement approprié du personnel. Cela signifie qu'il faut systématiquement envoyer les jeunes à l'étranger pour qu'ils acquièrent l'expérience nécessaire, et qu'il faut en outre recruter des jeunes de l'étranger. Même s'ils ne sont pas absolument nécessaires aujourd'hui, ils le seront à l'avenir et seront très précieux.

Professeur Simon, en tant que fondateur et président d'un cabinet de conseil en gestion de renommée internationale et couronné de succès, veuillez donner votre avis très personnel aux propriétaires et aux gestionnaires !

Je cite ici mon dicton préféré de Sénèque "Per aspera ad astra", traduit librement : "Sur les chemins rugueux vers les étoiles". Le succès ne tombe pas du ciel, il faut travailler dur et surtout avoir beaucoup de persévérance. Elle ne sera jamais sans revers. J'ai récemment parlé avec Gerlinde Kaltenbrunner, la première femme à avoir gravi les 14 huit mille. Elle a tenté à sept reprises sur une période de sept ans de conquérir le K2 de 8611m, la deuxième plus haute montagne du monde à la frontière entre le Pakistan et la Chine. Malgré des revers inimaginables et tragiques, elle n'a jamais baissé les bras et a finalement réussi en 2011. Il en va de même pour les succès durables dans les affaires, et surtout pour la mondialisation.