Ne pas sous-estimer le potentiel de distraction

Wi le changement était autrefois une étape intermédiaire clairement délimitée entre de longues phases de continuité et de stabilité, la situation actuelle est exactement l'inverse. Les états de prévisibilité et de planifiabilité sont devenus des îlots dans des environnements opérationnels turbulents et constamment instables. Alors que par le passé, l'adaptation ultérieure à la technologie, à l'évolution du marché et à la loi suffisait, "aujourd'hui, la tâche de gestion à accomplir au quotidien est le travail d'adaptation opérationnelle anticipée à des événements futurs présumés qui reprend les meilleures tendances de développement", explique Weegen, en se référant à la Reine Rouge dans "Alice derrière les miroirs" de Lewis Carrol pour illustrer ses propos, en expliquant à Alice : "Dans ce pays, vous devez courir aussi vite que possible si vous voulez rester au même endroit".

Le sens du changement est souvent insaisissable

Et dans cette course, prévient Weegen, "dans cette nécessaire focalisation sur l'avenir, une condition essentielle pour la réussite des processus de changement s'efface rapidement de la vue et sous les roues de ce qui est supposé être urgent : la prise en compte du psychologique toujours associé au changement". Et c'est tellement explosif parce que la négligence des besoins émotionnels de la main-d'œuvre lors des changements opérationnels peut, dans une mesure clairement sous-estimée, se condenser extraordinairement rapidement et profondément en un potentiel de distraction tout à fait considérable. C'est pourquoi Weegen souligne la fonction de pointeur indirect à cet égard des remarques telles que "Juste pouvoir travailler à nouveau en paix" ou "Juste pouvoir s'occuper de la vraie chose". Ces déclarations fréquemment entendues expriment clairement l'omission récurrente dans les processus de changement : faute d'une explication minutieuse de la nécessité et de l'objectif des mesures de changement initiées, leur signification n'est pas saisie "et de cette supposée absurdité, tout le monde aspire à un retour aux anciennes conditions claires, où "on pourrait vraiment encore travailler raisonnablement sans être dérangé"".

La gestion du changement en tant que processus gagnant ambigu

Pour Weegen, contrairement à de nombreuses "opinions des autorités", ces déclarations ne reflètent pas un refus intérieur fondamental d'accepter tout changement, "mais plutôt une perte de poids mort". Ce qui signifie pour lui : "Si les employés se plaignent de ne plus pouvoir travailler du tout en paix, alors pourquoi et pour quelle raison a-t-on jamais négligé de leur rendre vraiment plausible que cela peut être terminé très rapidement avec n'importe quelle forme de travail si l'entreprise ne change pas". Selon M. Weegen, la gestion du changement "est, par nature, un processus gagnant toujours ambigu. Pour gagner son avenir, l'entreprise doit d'abord gagner son personnel à toutes les activités concernées, qui ne sont pas toujours faciles à digérer. Pour que le travail de changement soit couronné de succès, il faut une persuasion prudente. Dans la mesure où cet effort, dans la mesure où l'effort pour convaincre de la nécessité d'entreprendre quelque chose, est pris à la légère, dans la mesure où l'effet de distraction inévitablement associé à tout changement échappe à tout contrôle".

Accroître la volonté de changement des salariés

Et puis, il peut devenir très critique. Parce que "banal, mais malheureusement souvent effroyablement inadéquat dans les demandes comportementales d'entraînement, de guidage et de soutien qui en résultent pour la direction : La survie et le succès d'une entreprise dépendent désormais largement de sa capacité à changer, soutenue par tous". L'objectif ne peut donc pas être de réduire le nombre de changements. "À une exception près", explique M. Weegen, "il y a parfois des directeurs qui changent arbitrairement et non pas délibérément, juste pour montrer qu'ils sont actifs. L'objectif, dit-il, doit être d'accroître la volonté des employés de changer afin de réduire l'effet de distraction résultant du rejet émotionnel subliminal des mesures de changement.

Il nous rappelle notamment les "choses qui vont de soi", par le biais d'activités de terrain comme.

• la préparation et l'implication prudente des employés dans le processus de changement prévu, grâce à une information claire et sans ambiguïté, une communication continue et un effort global honnête pour les convaincre ;
• l'acceptation de la confrontation, sans aucun dédain condescendant, avec les personnes impliquées dans les processus de changement.
• et les émotions qui surgissent nécessairement au cours du processus ;
• la présentation ouverte et sans détours de ce qu'attend la main-d'œuvre et de ce que l'on attend des employés dans le contexte du changement ;
• la présentation factuelle des objectifs envisagés par les mesures de changement ;
• la justification valable de la logique et de l'inévitabilité des processus de changement entrepris et de leurs normes de qualité ;
• la coordination minutieuse et permanente de tous les processus de changement parallèles afin d'éviter autant que possible toute confusion liée aux processus.

Surcharge mentale

Où Weegen voit-il l'aspect critique susmentionné des processus de changement insuffisamment initiés ? Eh bien, dit-il, "cela gronde sans cesse dans la tête de chacun : "Demain ne sera pas hier. Mais je ne sais pas comment cela va se passer, comment cela devrait se passer ! Cela laisse peu de place pour d'autres pensées sous le sommet du crâne. Si les bases du changement sont prises à la légère, il s'agit d'une base nettement insuffisante pour se concentrer, réfléchir et agir de manière réfléchie. "Vous voyez", dit-il, "il y a un ressentiment croissant à l'égard des actions erratiques, superficielles et globalement insatisfaisantes du personnel. De la part des employeurs comme de la part des clients. Il n'y a pas qu'une seule raison à cela. Mais il y en a un qui ne joue certainement pas un rôle mineur : la surcharge mentale croissante du personnel due aux changements simplement imposés à l'entreprise. Le facteur de distraction considérable qui résulte de cette action irréfléchie explique beaucoup de bosses comportementales".

Fidélisation des employés : tendance à la baisse

Et d'après l'expérience pratique de Weegen, une autre raison de ce mécontentement n'est pas cachée dans le brouillard de l'incertitude : L'engagement intérieur insuffisant envers l'employeur. "Les travailleurs pris de froid par les processus de changement n'ont tout simplement plus le courage de faire de solides efforts pour le travail et les clients, bref, pour les intérêts de l'entreprise". Fondamentalement, il ne faudrait pas les mesures régulières de l'indice d'engagement Gallup à cet égard pour reconnaître ou obtenir la confirmation que le lien intérieur avec l'entreprise et avec elle le désir inconditionnel de performance ont connu des temps meilleurs, dit M. Weegen. On peut supposer qu'aucun employé ne pourra s'identifier à tout ce que son employeur juge approprié et nécessaire. "Mais dans la mesure où les actions d'une partie s'éloignent de plus en plus des besoins et des attentes de l'autre partie, la distance intérieure de l'entreprise s'accroît également - dans un désintérêt plus ou moins ouvertement apparent".

Et plus cette distance intérieure est grande, plus elle réduit l'effet réel des mesures de restructuration des entreprises ; plus la volonté sans réserve de faire face à la nouveauté et de s'y attaquer est faible. "Il n'y a pas d'engagement sans une réelle proximité émotionnelle avec ce à quoi on est censé s'engager. Et donc beaucoup de choses dans les entreprises - certaines voix sérieuses prétendent même que la plupart de ce qui prétend être un engagement ne passe pas le test décisif d'un examen plus approfondi", souligne M. Weegen.

Les "méchants triplés

Weegen estime que c'est une grave erreur de ne pas vérifier régulièrement l'opportunité du cadre de structure et de procédure existant. L'expérience enseigne seulement, dit-il, "que les espoirs attachés à son effet d'efficacité échouent souvent à se concrétiser parce que l'équipe censée transformer l'espoir en réalité refuse de se mettre en route pour les raisons expliquées. Cela prouve un autre fait de l'expérience presque quotidienne dans les entreprises : les performances d'une entreprise souffrent souvent considérablement sous des structures et des processus qui ont besoin d'être révisés. Mais elle peut tout autant souffrir de l'atmosphère qui règne en son sein. "Lorsque les triplés de l'ignorance, de l'incertitude et de l'insécurité sont à la hauteur et sont les principaux créateurs d'ambiance dans l'entreprise, la main-d'œuvre devient inévitablement préoccupée par elle-même. Avec les conséquences correspondantes".

Bien sûr, le travail ne s'arrête pas là. Bien sûr, quelque chose serait fait. Mais comment ? Et pour ce "comment" insuffisant, il y avait une réprimande très figurative : "Vous ne travaillez qu'avec vos mains", se souvient Weegen. Et cette réprimande n'était pas une discrimination à l'égard du travail manuel. "C'était une réprimande du fait, facilement reconnaissable de l'extérieur, que quelqu'un ne pensait pas en travaillant ; qu'un processus était simplement déroulé sans aucune implication intérieure. Seulement "seulement" avec les mains, pas aussi avec la tête. Sans aucune implication intérieure".

Le diable du désengagement Peut-être le plus remarquable, ce "travail uniquement avec les mains", ce manque de connexion interne avec la tâche à accomplir, se ressent souvent dans les conversations de conseil et de vente : les clients demandent quelque chose, cherchent des informations, sont clairement occupés à essayer d'obtenir une base pour une décision. Et ils ne comprennent pas. Ils se sentent trompés parce que la réponse qu'ils reçoivent n'est pas une information qui se rapporte à leur préoccupation spécifique, mais une suite de phrases. Weegen : "Le manque d'engagement intérieur envers l'entreprise et la tâche est palpable. Ce n'est pas l'organisation structurelle et procédurale, peut-être sous-optimale, qui rend impossible les consultations ou autres discussions avec les clients. Quiconque a une main fatale dans cette affaire est le diable du désengagement. Là où il dirige le spectacle, il n'y a pas d'engagement sincère à quoi que ce soit".

Il est important de prêter attention à ce Belzébuth dans la même mesure qu'à la formalité organisationnelle - et pas seulement dans les processus de changement. Weegen : "L'efficacité opérationnelle, la performance supérieure a principalement à voir avec les sentiments et seulement secondairement avec les configurations formelles. Le respect du contrat psychologique entre employeurs et employés, l'accomplissement des exigences mutuelles tacites de l'autre partie, la relation de confiance au sein de l'entreprise, voilà ce qui "fait grossir le chou" et fait "passer par le feu" pour le travail dans la masse apporté aujourd'hui".