Le piège de référence

Eric, un aspirant top manager de dix ans, est pris en train de copier son devoir d'allemand à l'école. Est-ce qu'il s'excuse ? Non, parce que "ce n'était pas de la copie", claironne-t-il, "c'était plutôt du benchmarking entre livres pour augmenter la compétitivité de mon essai allemand." Et il est gêné ? Non ! Parce que les directeurs d'entreprise font exactement ce qu'Eric s'est fait dire par son père...

L'art de la transcription

sait. Sauf que dans le monde de la grande gestion, la radiation s'appelle "benchmarking". Des armées entières de managers ont appris l'art de la copie dans les écoles de commerce du monde entier. Pourquoi développer des idées vous-même ? Il y a le benchmarking. Ce qui semble bon en théorie a des conséquences fatales en pratique : Des secteurs entiers sont aujourd'hui pris au piège de l'analyse comparative. Tout le monde regarde les supposés meilleurs et les copie. Une entreprise s'aventure avec quelque chose de nouveau, les autres cherchent à savoir si cela fonctionne. Et si c'est le cas, ils le copient sans retenue. Résultat : tout le monde parle d'innovations, mais les produits qui en résultent sont presque comme deux pois dans une gousse.

L'évaluation comparative mène à l'uniformité

Il n'est pas nécessaire de chercher bien loin pour trouver des exemples. Allumez juste votre radio. Quelle que soit la station privée que vous écoutez, les "super hits des années 80 et 90 et le meilleur d'aujourd'hui" vous sont constamment vantés. Et la plupart des animateurs radio ressemblent à des vendeurs de billets de loterie : "Appelez maintenant et devinez le son mystérieux. Pour seulement 49 cents par appel." Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi, quel que soit l'endroit où vous écoutez, vous entendez à peu près les mêmes programmes ? Parce que toutes les stations se réfèrent et s'appuient sur les mêmes recettes pour réussir.

Ou aller au supermarché. Le détergent numéro 1 vous promet la plus grande propreté, le détergent numéro 2 la plus grande blancheur et le détergent numéro 3 les couleurs les plus vives. L'industrie du rasoir humide est également plus préoccupée par l'étalonnage des lames que par la créativité : le premier fabricant a lancé un rasoir à deux lames, suivi d'un autre à trois, et d'un autre encore à quatre.

Même phénomène dans l'industrie automobile. Faites l'expérience suivante : prenez une Toyota Avensis, collez-y un panneau Opel et traversez la ville. Combien de temps avant que quelqu'un ne remarque que vous ne conduisez pas une Opel ? Probablement pour toujours.

Faites le test : Benchmark trap

"Opel construit de grandes voitures." Vous avez pu entendre cette phrase à maintes reprises au cours des derniers mois. Et c'est vrai. Des voitures tout aussi formidables que celles de la concurrence. Mais essayez de citer un modèle qui sort du lot.

• La Corsa : ce n'est pas la Polo d'Opel ?
• L'Insignia : un tel hybride d'Audi et de BMW.
• Le Meriva : comme l'Espace, mais en plus petit.

Bien sûr, les experts vous diront que les lignes du design sont plus courbes sur l'Opel. Et les fans purs et durs d'Opel vont maudire en lisant ceci. Mais la main sur le cœur : le

L'unicité est difficile à copier

Les modèles Opel sont aussi uniques qu'une banquise dans l'Antarctique. Constamment classé troisième ou quatrième dans chaque catégorie. Avant, c'était différent : la Manta et le Kapitän étaient uniques. Mais ensuite sont apparus les étalonneurs.

Votre entreprise est-elle coincée dans le piège Opel ? Avez-vous tellement fait du benchmarking que vous avez perdu votre créativité et votre originalité ? Faites le test. Si vous êtes d'accord avec deux des trois affirmations suivantes, votre entreprise pourrait être prise au piège :

• Nous observons la concurrence et réagissons à ce qui s'y passe.
• Abstraction faite de ces détails, nous ne sommes guère différents de nos concurrents.
• Nos produits sont souvent décrits comme "identiques au produit de..., mais plus petits/grands/moins chers/plus rapides".

Vous pouvez appliquer ces trois "questions" à différentes parties de votre entreprise. Et : Une entreprise peut être à la fois originale et copie. Tout comme ZDF. Auriez-vous pensé que vous pourriez attirer les jeunes devant la télévision avec des documentaires ? ZDF l'a fait. Avec History, une série unique. Un véritable original ! Dans le même temps, cependant, la station est prise au piège du benchmarking. L'émission "Ich kann Kanzler" a été l'un des grands flops de 2009. Oh, vous ne connaissez pas "Ich kann Kanzler" ? C'était une copie de l'émission de casting "Deutschland sucht den Superstar" avec des jeunes politiciens en herbe ennuyeux.

Sortir du piège - avec Thomas Edison

Qu'est-ce qu'un inventeur comme Thomas Edison, qui a fondé des entreprises comme General Electrics, a fait différemment de la direction de nombreuses entreprises ? L'ampoule électrique, le phonographe (prédécesseur du gramophone) et la caméra cinématographique - toutes ces inventions sont des réalisations pionnières. Ils étaient à l'opposé du benchmarking. Edison savait comment structurer, diriger et orienter sa créativité. Il a établi un lien entre la génération d'idées et la réflexion stratégique. Que vous conseillerait Thomas Edison en tant que chef d'entreprise aujourd'hui ?

1. imposer une interdiction de copier

Vous entendez souvent des phrases de fétichistes du benchmarking comme "Même Thomas Edison a volé aux autres". C'est vrai ! L'une des phrases les plus célèbres de l'inventeur de l'ampoule électrique était : "L'idée ne doit pas nécessairement être nouvelle. Il suffit qu'elle soit nouvelle par rapport au problème à résoudre.

Modèle à suivre : Thomas Edison

Problème." Edison était connu pour s'imprégner des solutions extérieures. Il disait de lui-même, "plus une éponge qu'un inventeur". Mais il ne s'est pas contenté de copier des idées. Le concept de l'ampoule électrique vient d'un émigrant allemand, Heinrich Goebel. Mais Edison en a fait un système complet - des ampoules prêtes à être commercialisées aux centrales électriques en passant par les câbles. Autorisé : S'imprégner d'idées venant de partout et développer de nouvelles idées uniques à partir de celles-ci. C'est interdit : Copier aveuglément des idées avec des changements marginaux.

2. établir un développement stratégique des idées

Comment inventer Mickey Mouse ? Walt Disney répondrait : avec de l'imagination et une pensée visionnaire, avec le courage de faire l'inhabituel et un esprit pionnier. Et un manager ? Grâce à un processus d'innovation précisément défini, dans lequel les résultats des études de tendances et de marché sont systématiquement résumés et les critères de décision sont clairement définis.

Les managers ont appris à penser en termes de processus. Dans de nombreuses (grandes) entreprises aujourd'hui, les processus sophistiqués cachent un manque d'idées. Et dans leur gestion, le credo prévaut souvent : les bonnes idées sont le fruit du hasard. Pourtant, Thomas Edison a prouvé dès la fin du XIXe siècle qu'il est possible de développer systématiquement de nouvelles idées (de résolution de problèmes et de produits). Le principe d'Edison, ses six étapes de développement des idées, était la base de l'usine à idées qu'il a construite aux États-Unis.

3. encourager les erreurs et les risques

Analysez longuement et minutieusement, essayez une fois, puis abandonnez. Voilà qui résume bien la stratégie d'innovation de nombreuses entreprises. Évitez les erreurs à tout prix ! Edison savait que cela ne marcherait pas. Il a élevé l'erreur au rang de principe : le succès par l'échec. Il a fait près de 9000 essais jusqu'à ce que l'ampoule soit prête pour le marché. Et lorsque, après la millième tentative, un employé a déclaré : "Nous avons échoué", Edison a répondu : "Je n'ai pas échoué. Je connais maintenant mille façons de ne pas fabriquer une ampoule."

Tu te souviens d'Eric, le cadre supérieur en herbe ? S'il avait déjà fait une école de commerce, il n'aurait pas fait une croix dessus. Le risque de passer par pertes et profits les erreurs commises serait trop grand pour lui. Au lieu de cela, il adopterait la stratégie très médiatisée du "fast follower" : "Je vais d'abord voir quelles sont les notes de Carlotta et de Pia, et ensuite je déciderai de qui copier. Dans de nombreuses écoles de commerce, on enseigne aux managers l'inverse du principe d'Edison : risque zéro, voir ce qui fonctionne ailleurs, et ensuite on le fait.

Cela ne peut pas marcher. Parce que les erreurs sont essentielles pour apprendre. Edison a un jour qualifié la connaissance qu'il tirait de ses erreurs de "connaissance absolue". Prenez donc des risques calculés. Créez des espaces d'échec. Permettez-vous (et permettez à vos employés) de faire des pas en avant et en arrière.

Le risque d'échec

Et n'ayez pas peur de vous retrouver dans une impasse ! Tu sortiras à nouveau, ne t'inquiète pas.

Et quelle serait l'alternative ? "Benchmarking" ou "radiation". Avec les conséquences visibles partout : des produits confusables, des processus et des stratégies quasi identiques ou, en bref, la médiocrité. La médiocrité n'a jamais été le top