Le manifeste agile

L'une des plus grandes priorités en matière de gestion de la qualité est de comprendre les exigences des clients et de les mettre en œuvre de manière conforme. La numérisation rendra beaucoup moins complexe la conformité normative et spécifique au produit que le client exige. Alors qu'aujourd'hui, il est nécessaire de disposer de listes légales prouvant la connaissance des exigences d'un produit ou d'un service ou leur respect constant au sein de l'entreprise, à l'avenir, ces listes seront probablement entièrement numérisées et automatisées. Les responsables de produits ou les responsables de la réglementation employés pour cette tâche sont susceptibles de céder la place à ces automatismes basés sur les données - du moins en ce qui concerne cette tâche.

La distinction entre les exigences et les besoins
Le défi consistera à réagir rapidement aux exigences individuelles des clients - en temps réel si nécessaire. Le déploiement de la fonction qualité (QFD) est un outil commun permettant de déterminer les besoins des clients en matière de produits et de services. S'il a été déterminé étape par étape quelle caractéristique du produit, quelle fonction ou quel service doit être configuré, modifié ou amélioré de quelle manière afin de répondre aux besoins du client, ces procédures étape par étape seront trop longues pour les besoins en temps réel à l'avenir. Une alternative du monde agile est le cadre Scrum de la boîte à outils des développeurs de logiciels. Entre-temps, Scrum s'est également établi en passant d'une méthode stricte de développement de logiciels à des procédures de projet. Les clients doivent également s'adapter et participer activement à l'ensemble du projet (co-création) ainsi que fournir une personne de contact dédiée. L'avantage est qu'ils bénéficient d'une influence directe sur le déroulement du projet, la mise en œuvre de leurs besoins et d'être informés à tout moment de l'état d'avancement des travaux. Cette approche ne pourrait guère être meilleure en ce qui concerne l'exigence de comprendre les attentes du client.

Un aspect important est la démarcation stricte entre les deux définitions des besoins et exigences des clients décrites ci-dessous. La méthode Scrum développe la solution indépendamment des exigences supposées du client et se concentre sur la question primordiale, le bénéfice, l'objectif, qui a déclenché le besoin du client en premier lieu, et s'efforce de trouver la solution sur cette base. Dans ce processus, les exigences des clients sont considérées comme l'hypothèse initiale. Dans le cadre du processus de développement itératif, une solution est élaborée sur la base des exigences du client. La mise en œuvre, le résultat, est menée comme une expérience pour valider l'objectif, la motivation du client, le bénéfice. De nouvelles découvertes sont introduites dans la prochaine itération (voir graphique).

L'une des tâches de la gestion de la qualité consiste à s'assurer que les exigences sont respectées. Le terme "exigences" est interprété ou compris différemment selon le contexte : en tant que besoins du client ou en tant que spécifications d'un produit. Entre les deux se trouve la recherche de solutions, qui transforme les problèmes ou les besoins du client en solutions possibles. Les exigences relatives au produit, les spécifications, sont dérivées de la solution développée.

Vis : répondre aux spécifications ou à la finalité ?
Exemple : chez un fabricant de vis, un responsable de la qualité s'assure généralement que les vis à produire sont conformes aux spécifications. Les exigences des clients sont des vis conformes aux spécifications. La gestion de la qualité garantit donc que les vis répondent à ces exigences et promet donc de satisfaire le client. Jusqu'à présent, tout va bien.

"Avec les méthodes agiles, les besoins des clients sont beaucoup plus largement définis dans les projets de développement".

Avec les méthodes agiles, les besoins des clients sont définis de manière beaucoup plus large dans les projets de développement. La question n'est pas seulement de savoir si les vis répondent aux spécifications, c'est-à-dire si elles sont créées correctement. La question est la suivante : les vis remplissent-elles leur fonction ? Ce n'est que lorsque les vis sont utilisées qu'elles répondent au besoin initial. Si la vis sert à accrocher des photos, elle remplit sa fonction lorsque la photo est accrochée. Si l'on comprend la nécessité d'avoir un tableau au mur, le développement d'une gamme de produits peut se poursuivre et déboucher sur des systèmes de fixation de tableaux spécifiques, voire des services, au lieu de simples vis. Selon le besoin d'innovation, le développement peut être étendu à d'autres besoins : Décorer des salles, afficher des diplômes et des récompenses, montrer des idoles, conserver des souvenirs. Une offre de produit ou de service pourrait donc aller au-delà de la simple fixation d'une image et porter sur la décoration d'une pièce ou d'autres sujets.

Conséquences pour la gestion de la qualité
La numérisation entraîne une automatisation, une normalisation et une pression sur les coûts accrues. La différenciation par la création de valeur ajoutée est une stratégie possible et éprouvée pour échapper à cette pression. Plus de création de valeur signifie développer des produits et des services pour les besoins des clients de plus haut niveau (dans l'exemple : "mettre en valeur les réalisations" au lieu d'accrocher des fixations ou des vis et des diplômes et des récompenses).

L'identification des besoins primordiaux et le développement de produits et de services pour y répondre est un processus complexe et est donc idéalement abordé de manière empirique. Comme nous l'avons déjà dit, la qualité des processus empiriques ne peut être garantie par le seul contrôle des étapes du processus. Cela peut signifier que les exigences relatives à la solution ainsi que les procédures de test et d'assurance qualité correspondantes sont élaborées en même temps que la solution. À l'avenir, cela signifie que la gestion de la qualité doit pouvoir l'assurer de manière fiable. Le test A/B des géants de l'Internet peut être pris comme exemple de procédure intégrale. Avec les tests A/B, différentes variantes d'une application web sont fournies à différents utilisateurs. En mesurant le comportement des utilisateurs, l'application web est continuellement affinée et améliorée. Les décisions concernant la meilleure variante de solution sont remplacées par des hypothèses vérifiables. La garantie que les besoins des clients sont satisfaits fait partie intégrante de la solution, y compris les processus nécessaires pour évaluer les données, obtenir des informations et contrôler les développements ultérieurs de manière ciblée. Une bonne gestion de la qualité des processus empiriques doit donc faire partie intégrante du processus lui-même.

Modification de la compréhension de l'orientation des dirigeants/valeurs
Avec la dernière révision, la norme ISO 9001 a placé le management au centre de toutes les actions de son modèle. En même temps, de nouvelles exigences sont posées en ce qui concerne la sensibilisation des employés au système de gestion ou aux exigences déjà existantes telles que l'inclusion des employés, la culture, etc. L'agilité donne à cette tentative partiellement ratée une dynamique complètement nouvelle. L'agilité donne à cette tentative partiellement ratée une dynamique totalement nouvelle. Alors qu'il s'agissait auparavant d'un sujet non technique, il est désormais une condition préalable aux futures activités de création de valeur et est donc indispensable.

"Passer du statut de décideur à celui de coach d'équipe".

Si une entreprise décide d'adopter une approche agile du changement, cela n'influence pas seulement le processus global de développement de la stratégie. La partie la plus difficile est peut-être le changement culturel et la préparation qui en découle pour un nouveau rôle de direction plus cohérent. En effet, dans l'intention de devenir une entreprise agile, l'entreprise doit également avoir une compréhension uniforme de la manière dont elle veut faire face au changement à l'avenir et des mesures nécessaires pour une approche systématique à tous les niveaux.

Elle requiert la volonté de toutes les personnes concernées de s'impliquer et d'assumer des responsabilités, de faire confiance aux employés/collègues, de vivre une culture de l'erreur axée sur les solutions et, enfin et surtout, elle exige des dirigeants qui se mesurent et mesurent les autres davantage en termes de performances et d'attentes de qualité satisfaites qu'en termes d'influence et de statut.

La co-création a été mentionnée comme un exemple possible dans le chapitre précédent. Pour une co-création réussie, par exemple, le traitement constructif des critiques est tout aussi important que l'ouverture aux bonnes solutions qui existent en dehors de l'entreprise et qui ont fait leurs preuves.

Toutes les décisions concernant la culture doivent également être ancrées ou élargies dans les fondements stratégiques d'une organisation. Souvent, les impulsions pour l'adaptation des principes directeurs d'action dans l'organisation sont déclenchées par la gestion de la qualité. Les exemples peuvent être la structure organisationnelle définie dans la vi sion, une culture d'entreprise agile documentée dans la déclaration de mission ou une compréhension de la gestion agile dans les principes. En termes de culture, le développement logiciel est guidé par le Manifeste pour le développement logiciel agile (voir "Manifeste Agile"). Par rapport à l'énoncé de la vision ou de la mission, il s'agit d'un niveau opérationnel. Cependant, elle est également comprise comme la pierre angulaire de chaque action d'un projet.

On peut déduire du manifeste ci-dessous que les valeurs agiles sont fortement axées sur l'image humaine. On part du principe que les gens sont intrinsèquement motivés et que le moteur de leur motivation à agir ne dépend pas des systèmes d'incitation et des exigences. Elle dépend plutôt de faits tels que le fait d'avoir un sens et un but pour un objectif ambitieux et/ou d'être capable de fournir des connaissances pour l'amélioration et la valeur ajoutée de manière auto-organisée. Il va sans dire que la direction doit redéfinir sa compréhension antérieure de son rôle - de décideur à entraîneur d'équipe.

Manifeste de l'agilité
Traduit en allemand, le Manifeste de l'Agile consacre ce qui suit.

Nous ouvrons de meilleures voies pour développer des logiciels en les rendant faire soi-même et les autres aider à cela. Grâce à cette activité, nous avons appris à apprécier ces valeurs :
- Les individus et les interactions se situent au-dessus des processus et des outils.
- Un logiciel qui fonctionne se situe au-dessus d'une documentation complète.
- La collaboration avec le client est prioritaire par rapport à la négociation du contrat.
- Répondre au changement, c'est avant tout suivre un plan.
C'est-à-dire, même si nous pensons que les valeurs de droite sont importantes,
nous estimons que les valeurs du côté gauche sont plus élevées.

Si l'on compare le contenu du manifeste et les approches qui ont été décrites dans l'introduction du modèle AGIL, on constate que l'aspect culturel de "créer et assurer la cohésion" et de "maintenir les structures et valeurs de base" (AGIL) est le plus important.IL) n'a souvent pas été cultivée de manière assez cohérente. Une attention excessive est et a été accordée à la nécessité d'agir pour "s'adapter au changement" et "définir et poursuivre des objectifs" (AGIL). Ce déséquilibre s'explique dans presque tous les cas par des goulets d'étranglement en termes de ressources (temps et argent).

Une autre application opposée des principes ci-dessus se produit dans les projets. Si l'organisation détermine le besoin d'action par un potentiel d'amélioration ou un écart par rapport à l'objectif, un projet d'optimisation avec des personnes responsables ainsi que l'objectif du projet sont décidés. Cette décision est généralement prise par les responsables hiérarchiques, les experts en la matière étant chargés, en tant qu'équipe de projet, de développer leurs connaissances professionnelles pour la solution spécifique de cet objectif.

À première vue, cela semble tout à fait raisonnable. Cependant, elle contredit les mécanismes du manifeste agile. En effet, la détermination de l'objectif du projet pose déjà les bases d'une orientation et l'équipe du projet n'a guère la possibilité de rechercher des solutions alternatives encore plus adaptées qui non seulement répondent aux exigences du client, mais créent également des avantages supplémentaires.

La partie 3 suivra dans le prochain numéro. La première partie a été publiée dans le numéro 6-2018. Nous recherchons des parties intéressées pour une analyse des besoins sur le thème de la gestion agile et de la qualité. Vous êtes intéressé ? Contactez-nous
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