Le "facteur humain" et son influence sur la qualité

Le projet du tunnel de base du Saint-Gothard, avec deux tubes de tunnel de 57 kilomètres de long chacun, y compris les voies d'accès nord et sud d'une longueur totale de 35 kilomètres, est le projet de construction central au sein de la NLFA, la nouvelle liaison ferroviaire transalpine. Transtec Gotthard (TTG) est responsable de la planification, de la réalisation et de la mise en service de la technique ferroviaire. Au sein de TTG, l'AFTTG est responsable de l'exécution de tous les services à rendre dans le cadre d'un contrat de travail et de services pour le système de voies. Elle a été fondée par les deux actionnaires Balfour Beatty Rail et Renaissance Construction.

Organisation du projet ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard

La direction du projet a installé deux niveaux de gestion dans sa structure organisationnelle (Fig. 1) pour mettre en œuvre la tâche du projet. Le premier niveau de gestion représente la gestion supérieure du projet. Le projet est géré au niveau de la direction pendant toutes les phases du projet et pendant toute sa durée. Le deuxième niveau de gestion représente les trois lignes d'ingénierie (logistique), de construction et de contrôle de la qualité/supervision de la construction. À ce niveau, le projet est géré de manière opérationnelle dans la phase d'exécution. Toutes les directions techniques énumérées (personnel et ligne) sont tenues de remplir toutes les exigences du contrat de travail envers le client ATG dans toutes les phases du projet. Ils sont convenus contractuellement avec le client.

Une caractéristique particulière est la répartition des ressources parmi le personnel d'encadrement au niveau de la gestion des projets. L'équipe de projet a été délibérément installée par la direction de manière "allégée" afin de contrer les pertes d'informations. La distribution de plusieurs rôles clés à un seul employé vise à multiplier les connaissances de l'individu dans l'équipe. Elle sert également à promouvoir la prise de responsabilité et la motivation.

Mise en œuvre des systèmes de gestion

En 2010, l'AFTTG a mis en place un système de gestion certifié conforme à la norme ISO 9001:2008. Toutes les activités sont documentées dans des descriptions de processus. Tous les employés de l'AFTTG ont été formés par les propriétaires des processus sous la direction du responsable de la qualité. La profondeur de la formation descend jusqu'au niveau des employés de la production industrielle. Les processus sont résumés dans un paysage de processus (Fig. 2).

En outre, l'AFTTG s'est formellement engagé à faire procéder à un nouvel audit externe de ses activités opérationnelles en 2011. Avec l'introduction du contrôle de la production de béton en usine selon la norme SN EN 206- 1:2000 par l'organisme de certification suisse pour les produits de construction S-CERT, l'AFTTG garantit aux clients un béton frais produit conformément aux normes en vigueur. La certification de la production de béton du côté de l'entrepreneur est encore une nouveauté en Suisse.

Méthodes et instruments de gestion de projets

La gestion de projet de l'AFTTG utilise à la fois l'approche "top down" et l'approche "bottom up" comme outil de gestion. Alors que les dirigeants sont responsables de l'efficacité de la mise en œuvre de cette stratégie, les cadres sont responsables de l'efficacité de cet alignement. L'interaction des deux approches crée une relation de travail coopérative basée sur la confiance mutuelle entre tous les employés impliqués dans l'équipe de projet. L'élément clé pour obtenir d'excellents résultats est la communication. Elle est gérée de manière égale à tous les niveaux, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'AFTTG. Des réunions régulières au sein de l'équipe de gestion, au niveau de la direction du projet, entre les responsables du projet et le personnel d'encadrement, assurent un échange constant d'informations entre toutes les lignes spécialisées, du haut (en haut) au bas (en bas) et vice versa. Ce principe est également appliqué au niveau de la gestion de la production. Lors des réunions de projet régulières au niveau de la production, toutes les informations sont échangées entre les responsables hiérarchiques et leur personnel. Les responsables hiérarchiques sont des cadres de l'équipe de direction et transfèrent les informations de leurs équipes à la réunion de projet au niveau de la gestion du projet. En plus des réunions de projet, des examens de gestion du système de gestion de la qualité sont effectués à intervalles réguliers. Ici, entre autres choses, la réalisation globale des objectifs est examinée, l'efficacité des processus est prise en compte et des corrections des objectifs et des processus sont initiées. Après la réalisation d'événements importants, tels que l'achèvement du premier sous-projet, la "section d'essai de Faido-Bodio Ouest", la première installation de commutateurs et après l'introduction de nouvelles technologies, des ateliers sur les enseignements tirés ont été régulièrement organisés.

Afin de transformer les exigences complexes en un résultat conforme au contrat de travail, la direction du projet a convenu d'objectifs avec l'ensemble du personnel d'encadrement à chaque niveau de gestion. Les objectifs sont basés à la fois sur les buts du projet et sur les buts personnels des employés (Management by Objectives - MbO). L'établissement d'un lien entre les objectifs du projet et les objectifs personnels crée un avantage personnel pour chaque employé de l'équipe de direction, qui à son tour favorise efficacement le sens de tout ce qu'il fait.

Le personnel d'encadrement, qui est responsable avec ses équipes de la réalisation des objectifs, est ainsi directement mesuré et impliqué dans le succès avec ses objectifs personnels convenus. La communication à tous les niveaux conduit à un alignement et à un échange d'informations constants. Les corrections précoces des écarts par rapport aux objectifs garantissent ainsi à tout moment la réalisation à 100 % des objectifs.

L'être humain comme facteur de réussite

Outre une organisation structurée, légère et orientée vers les processus, avec des objectifs clairs, mesurables et réalisables, le plus important est que chaque employé puisse s'identifier au projet à la fois avec passion et avec son savoir-faire personnel et professionnel. Ce sont les employés expérimentés, capables de travailler dans le respect au sein d'une équipe et de penser et d'agir de manière interdisciplinaire, qui distinguent particulièrement ce type d'employés. Cela s'applique à la fois à l'équipe de direction et au niveau de la production.

La direction a la tâche importante d'attribuer aux employés un rôle clair dans le projet. Elle doit également créer un environnement de pensée et d'action créatives avec un degré élevé de liberté, afin que le potentiel des employés puisse s'épanouir et se compléter.

En outre, outre l'importance de la tâche du projet en termes économiques, la direction doit avant tout créer le transfert de connaissances et la compréhension de la tâche complexe du projet afin que les employés puissent maîtriser cette tâche avec succès et de manière durable. Une structure de projet cohérente ainsi que l'utilisation et la maîtrise d'outils professionnels, tels que les logiciels de gestion de projet et les systèmes de gestion de l'information, constituent une autre pierre angulaire pour gérer des projets réussis.

La promotion et l'exigence d'une communication ouverte et objective dans le travail quotidien sont tout aussi essentielles que la mise en œuvre de cours de formation et la facilitation de la formation continue individuelle pour le développement personnel des employés.

Enfin et surtout, une collaboration coopérative, ouverte et fondée sur le partenariat, tant au sein de l'équipe de projet qu'avec toutes les parties prenantes telles que les clients (externes et internes), les autorités, les partenaires, les actionnaires, les fournisseurs et les prestataires de services, est un autre facteur de réussite décisif.