Le développement à flux tendu

L'ensemble du processus de développement de produits consiste, outre les parties qui apportent effectivement une valeur ajoutée, en des activités qui doivent être considérées comme des déchets du point de vue du client. Ces déchets prolongent les délais et réduisent l'efficacité. C'est là qu'intervient le Lean Development, l'application de la philosophie Lean dans le processus de développement des produits dans le but d'éviter le gaspillage sous toutes ses formes. Cela garantit que les produits arrivent sur le marché à temps et dans un état de maturité. (Graphique 1)

Les déchets peuvent être divisés en deux catégories : les déchets nécessaires et les déchets évidents. Un grand nombre d'activités, telles que la planification et le suivi des projets ou la participation aux réunions de projet, entrent dans la catégorie des déchets nécessaires. Ces derniers ne sont pas considérés comme une valeur ajoutée directe pour le client et doivent donc être optimisés autant que possible, c'est-à-dire réduits au minimum. Les déchets évidents doivent être totalement éliminés. Il s'agit par exemple d'attendre les spécialistes, de corriger les erreurs ou de signaler et de contrôler de manière inappropriée. Afin de pouvoir les réduire avec toutes les conséquences, ils doivent d'abord être reconnus comme tels dans l'entreprise. Une transparence totale dans le processus de création de produits apporte un soutien important à cet égard.

Les causes des déchets Démarrage du projet Poor

Les projets sont très souvent mal démarrés. Elle commence par des exigences peu claires dans le cahier des charges, qui entraînent de nombreux changements au fur et à mesure de l'avancement du projet. En outre, ces changements ne sont généralement pas prévus en termes de coûts ou de délais. Les causes en sont un frontloading inadéquat des projets, un manque de normes et un développement de base insuffisant. Le fait que les spécialistes de projet nécessaires travaillent encore sur d'autres projets (retardés) peut également en être la cause.

Les déficiences de la préalimentation des projets commencent généralement par une clarification insuffisante des exigences des clients. Au cours du projet, les exigences deviennent alors progressivement apparentes et entraînent des changements à répétition. Très souvent, cela ne se produit que lorsque le produit est déjà en cours de production ou d'assemblage. Un frontloading efficace du projet avec une clarification interdisciplinaire au début du projet peut remédier à cette situation.

Mauvaise exécution des projets

La deuxième cause principale réside dans la mise en œuvre inadéquate des projets en cours d'exécution. Ici, les déchets sont produits en grande quantité : en raison d'un trop grand nombre d'interfaces, de duplications ou également en raison d'une discipline de processus insuffisante des membres de l'équipe de projet concernés.

Un des principaux facteurs de la mise en œuvre d'un projet qui entraîne un gaspillage excessif est également le "multitâche négatif". Cela se produit généralement lorsque plusieurs projets sont menés à bien en même temps et que le travail supplémentaire est dû au fait que les personnes concernées doivent constamment clarifier leurs tâches (ce qu'on appelle le temps de préparation). Le gaspillage causé par le multitâche négatif devient particulièrement aigu lorsque les membres de l'équipe sont surchargés ou lorsque les personnes clés dont l'expertise ne peut être dispensée représentent des goulots d'étranglement parce qu'elles sont impliquées dans plusieurs projets en même temps.

Conception inadéquate des produits

Une autre cause principale de gaspillage dans le processus de développement des produits est la conception inadéquate des produits. Elle garantit que les produits ne peuvent pas être fabriqués sans déchets dans les étapes de processus ultérieures. Il importe ici de veiller à ce que la conception des produits soit coordonnée avec l'approvisionnement, la production, l'assemblage et la logistique. Il s'agit de veiller à ce que les sept types de déchets classiques soient évités : Surproduction et inventaires, ferraille et retouches, gaspillage dans le processus et dans le transport, mouvements et temps d'attente inutiles.

Il y a encore un grand potentiel caché dans ce domaine. Dans beaucoup d'entreprises, les projets "lean" ne sont généralement lancés que lorsque les produits ont déjà été développés et transférés à la production et à l'assemblage. À partir de ce moment, les optimisations ne peuvent bien souvent être mises en œuvre qu'à grands frais supplémentaires.

Afin de concevoir de nouveaux produits selon des critères d'allégement dès le stade de la création, il est nécessaire que les employés impliqués dans le processus de création de produits soient conscients du gaspillage de leurs processus en aval et puissent l'influencer au maximum.

Les sept domaines d'action

Pour réduire de manière significative les déchets dans un processus de développement de produit, il ne suffit pas d'apporter des améliorations sélectives. Souvent, les causes se trouvent dans l'interaction de différents champs d'action. Dans la pratique, il a été démontré que des possibilités d'optimisation se présentent dans les sept domaines d'action suivants, qui conduisent à un système de développement holistique de la production allégée (figure 2).

1. stratégie

Cette stratégie constitue la base du développement des bons produits. Pour cela, il faut des spécifications claires pour les marchés et les industries cibles.

2. gestion de la technologie

La gestion de la technologie garantit que le prédéveloppement et le développement du produit se déroulent de manière synchrone. Les nouvelles technologies sont mises à disposition en fonction des besoins et il est garanti que seules les technologies validées sont mises sur le marché dans les produits.

3. la conception des produits

La conception des produits garantit que les produits peuvent être fabriqués sans déchets et permet ainsi d'éviter les sept types de déchets classiques.

4. l'organisation

L'organisme de développement assure un processus de développement de produits sans heurts. L'organisation est conçue de manière à éviter le multitâche négatif.

5. le leadership

La direction réglemente la coopération entre les dirigeants, les employés, les clients et les fournisseurs. Le leadership est assuré au point d'action et une communication systématiquement réglementée permet un processus sans problème.

6. processus

Un processus de développement de produits clairement structuré constitue le cadre de référence des projets réussis. Une délimitation claire des phases avec les étapes/points de passage correspondants et un frontloading efficace garantissent un traitement sans heurts du projet.

7. gestion de projet

Une exécution efficace des projets permet de respecter les délais, la qualité et les coûts. Une hiérarchisation claire du paysage du projet conduit à une utilisation correcte des ressources en cas de conflit. Les données relatives aux projets sont disponibles de manière transparente et des normes sont installées dans le traitement des projets.

Conclusion

Un grand nombre de projets de développement lean mis en œuvre ont montré que les causes des déchets dans le processus de création de produits se retrouvent très souvent dans plusieurs domaines d'action. La condition de base de l'optimisation réside dans la volonté d'identifier et de traiter de manière cohérente les déchets existants. À cette fin, une transparence totale sur l'ensemble du processus de création de produits est une nécessité absolue.